“在我們省，醬酒庫存超過五千萬的經銷商我認識的就有好幾個！”

　　“某某產品的價格倒掛太厲害了，我直接從某某市場拿貨的價格既便宜又簡單，何苦付出這么高的代價做經銷商呢？“

　　“我們該做的動作都做了，為什么還是不動銷呢？”

　　截至目前，酒業半年報出來已一月有余，行業頭部企業的數據仍然可圈可點，但市場的悲觀情緒卻在不斷蔓延，到底哪里出了問題？

　　經典經濟學理論告訴我們，當前的行業問題是供需關系出現錯位，供給過剩導致競爭力差的企業賣不出去貨，被市場拋棄。但如果僅僅理解為生產了不被市場和消費者接受的產品，或者生產品過多的產品，并不能幫助我們找到解決問題的辦法。從宏觀產業角度看，確實生產了超過需求的產品，但從微觀企業經營角度來看，則是需要升級企業價值鏈的供給系統，同時加大對需求端的培育，雙管齊下才能系統解決當前面臨的問題。

　　行業調整期改革和升級，對于白酒企業來說調整極其困難，且體量越大、存量越大，改革的難度越大，君度咨詢結合近兩年來服務品牌企業的實踐，分別從“廠、商、店一體化關系的從交易到賦能”、“營銷職能化組織的發育”、“從價費失控到控盤分利”、“數字化在供給端的應用”、“在動態的經營過程中如何進行改革與升級”五個角度，談談當前情勢下企業可以如何應對，并以具體實踐案例來進行說明。

　　廠、商、店的一體化關系從“交易”到“賦能”

　　關于廠商店一體化關系的構建，其實是研究三個主體之間的關系如何組合，才能夠最大限度的降低交易成本，從而更好為消費者服務。交易成本理論由諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在《企業的性質》一書中提出，想回答企業為什么會產生？他的邊界是什么？理想狀態下的企業應該有個交易成本的最優邊界，交易成本低的就放到企業邊界之外，和外部企業合作完成；交易成本高的，就放到企業的邊界之內，企業內部解決。比如投入同樣的成本，相對于北方的白酒企業而言四川生產的白酒出酒率高而且品質還好，也就是說北方的白企業外部交易的成本足夠低，所以最好的選擇就是外采；再比如說，白酒企業找外部大商合作的交易成本特別高，這里的交易成本不但是資金成本，還有管理成本、溝通成本等等，最好的辦法就是把兩個主體合并，進行內部解決，就會極大降低各種成本，白酒行業才會出現廠家和商家在產權一體化（如口子窖）、利益一體化（如國窖公司、內參公司）、組織一體化（勁牌）等多種降低交易成本的辦法。值得關注的是，交易內部化交易成本降低，同時管理成本會上升。山東花冠和勁酒都有過派銷售人員擔任經銷商職業經理人的方式，去降低外部交易成本。

　　廠商店三者一體化的關系，一般情況下還是廠家主導，掌握資源分配和專業分工。做全國化或者泛全國化運作的企業，為了降低外部的交易成本，大多會選擇以商家的主導的分工方式，這時候就要求經銷商進行公司化的改造升級，要有專業的銷售團隊，甚至能夠有市場的策劃和推廣能力，真正成為廠家職能的外延，在職能和分工上實現一體化；還有一部分企業在核心市場或者區域比較聚焦的企業，廠家會發育更縱深的營銷團隊，將經銷商變成物流商，將終端店變成信息資源提供商，完全由廠家掌控營銷供應鏈。

　　在深度營銷時代，廠家是把商和店組織起來，形成一體化的關系，其中包括利益關系和分工關系，最終的目的是為了完成大規模的銷售。在這個關系中，廠家提供品牌和產品，也就是工業信用，商家提供資金、物流，終端提供客戶信息，商家和終端代表的是商業信用，最理想的狀態就是工商業信用合流，才能構建起足夠的競爭優勢。在供給不足的市場環境下，這樣的競爭優勢能夠保證白酒企業快速的成長，經過將近20年的發展，大部分白酒企業都發育出比較完整的供給價值鏈，能夠快速、高效將產品送到消費者手中。

　　此時的供給價值鏈，從縱向的角度講，絕大多數企業的經銷商已經扁平到縣級市場，分銷商和終端能夠到村；從橫向的角度講，以洋河為代表的“1+1模式”、再到“一商為主、多商輔助”的“1個渠道商+N個團購商模式，代表了一大批白酒企業的單個市場商業結構，部分企業在重點市場還會導入直營模式。這樣的價值鏈體系能夠深度服務到“店”，更極端的情況下企業甚至會直接到店、或者把經銷商變成物流商，廠家直接服務終端。

　　在這樣的結構之下，廠商店三者的關系，分別會從投資入股、合資平臺、人力資源合作等方式進行深度鏈接。例如西風、口子窖的大商既是某個產品或者某個市場的經銷商，同時也是品牌廠家的股東；國窖、水井坊、內參等公司，則是由大商聯合成立民營的品牌運營公司，該民營公司則成為品牌廠家戰略主導產品的總經銷，這些大商既享受運作市場的產品收入和利潤，同時也享受品牌運營公司的分紅；還有勁牌等公司曾經向經銷商派遣職業經理人。其中越大的公司，運作方式就越復雜，類型也會越復合。

　　在深度營銷時代，無論廠商店關系如何鏈接、如何分工，他們三者之間關系的內核仍然是“以交易為導向”，一旦交易的條件不存在，或者出現更有競爭力的交易條件，這種關系就會破裂。其有效性取決于資金利潤率，一旦邊際利潤趨向于零乃至負值的時候，深度分銷就會走到盡頭。比較常見的情況就是商和店碰到了品牌更好、利潤更大、需要付出精力更小的品牌廠家，品牌廠家遇到了實力更強、理念更先進、資源更好的商和店，這種情況下，以交易為內核的關系就很脆弱。即使有股權、人力資源的強鏈接，也不能解決根本問題。

　　在C端化時代，廠商店一體化的關系需要有新的內涵，就是要從“交易關系”升級為“賦能關系”，這樣的關系轉變是為了更好的培育C端、和消費者做溝通。

　　以往通過交易關系構建的廠商店一體化關系不能解決消費者培育的問題，這個問題的解決有兩個關鍵要素，一是客戶信息，二是能力。關于客戶信息，廠家沒有能力完全依靠自己的力量鏈接目標消費群體的，尤其是中高價位白酒的消費群體和消費場景都具有私域屬性，廠家必須把優質商業和終端整合起來；關于能力，核心煙酒店或團購商作為面對客戶的最后一張笑臉，本來具有的客情關系只是基礎，當消費者在面對越來越多的品牌選擇時候，終端就需要具備讓消費者購買、持續購買的能力。這樣的能力既要靠終端自己學習成長，同時也需要廠家賦能。廠家要能夠在經營理念、產品品質、消費者溝通話術、品鑒會、回廠游、活動推廣、甚至疑難雜癥等等各個方面體系化的賦能給商和店，讓商和店不但能夠完成交易，帶來商業價值，還能在與品牌廠家的合作過程中學習成長、能力變強，這樣才能構成強關系，真正的降低交易成本。

　　因此，C端化時代的廠商店一體化關系，在表現形式上，仍然是直營和分銷交叉、多種功能合作伙伴組合、多樣化利益關系綁定，但是在內核上，將會從“交易關系“升級為”賦能關系，以此更好的服務消費者。

　　營銷職能化組織的發育

　　廠商一體化的運營體系和分工模式，代表了一個企業的業務邏輯，而對一個企業的業務邏輯提供保障體系的則是他的組織邏輯和財務邏輯。白酒行業在過去的20多年，組織邏輯也發生了巨大的變化，而這個變化也是價值鏈分工變得更細化、更精準的過程，也是從“產銷分離”到“營銷分離”的過程。這個過程總共經歷了四個主要的階段：

　　第一階段：

　　在20世紀90年代之前，大部分企業還是生產型企業，主要的銷售工作由銷售科長完成，經銷商都是各地的糖酒公司，所以也不存在銷售組織。

　　第二階段：

　　進入90年代末00年代初后，先后以魯酒和川酒為到表的企業開始在空中打廣告、地面做大規模招商，“產“和”銷“開始逐漸分離。企業開始組建銷售團隊，銷售的人員主要靠從車間抽調，主要的職能就是招商。廠和商之間的關系就是簡單的交易關系，銷售人員的能力模型和考核導向就是能回款，經銷商也以省級代理、地級代理為主。

　　第三階段：

　　2000年后，以徽酒和蘇酒為代表的白酒企業開始渠道下沉，擴建銷售團隊，同時也發育出管理經銷商的能力，經銷商也開始扁平到縣級為主（部分全國性品牌或者高端產品仍以地市級為主）。從價值鏈的分工上，廠家開始和經銷商深度捆綁，形成戰略合作關系，有的商甚至開始向上入股廠家，完全的利益一體化，從而一起做市場，“廠商店”三個主體中，位于上游的“廠”和“商”開始聯合起來，去整合“店”，希望能和店建立一體化的關系，從而鎖定整個供給鏈，完成市場的占有。部分企業在重點市場甚至采取直營模式，由廠家分公司或者辦事處直接對終端，更精準、更主動的掌控供給端。

　　在這樣的背景下，廠家開始發育職能更加完善、數量更加龐大的銷售團隊，或者支持經銷商發育成體系的銷售團隊。尤其是在職能上，從以往的簡單直接的“銷”職能，開始升級發育出“營”的職能和“市場管理”的職能。在架構上，“銷”的職能從總部一直下沉到縣甚至鄉，管理和對接的環節一直到終端；“營”和“管”的職能主要在總部發育，“營”的職能從最簡單的品牌定位、廣告投放開始，到慢慢具備渠道策略、主題活動推廣的等能力。在績效考核上，“銷”的崗位與銷售業績深度掛鉤，“營”的工作淺度掛鉤。中國的白酒企業絕大部分處于這個階段，甚至大多數還處在構建這個體系的過程中。

　　第四階段：

　　2012年之后，白酒市場的供需關系逆轉，靠鎖定供給端的方式已經不能解決市場競爭和業績健康增長的問題，模式要升維，必須要打通需求端，與消費者做好鏈接，走到消費者的消費場景和生活方式中去，解決消費者的需求和痛點。這時候，就需要“廠商店“三個主體聯合起來，一起為消費者提供服務，才能一體化的解決供需失衡的問題。”廠商“與”店“已經不是交易關系，而是賦能、共生、共同成長的關系。在組織架構上，”營“的職能開始從總部向下延展，到大區、到片區，讓”營“的工作從”中心化“到”分布式“發育，真正的去面對消費者，實實在在的去感受消費者的需求和痛點，并將資源、活動、費用能夠精準的配置上去，更合理的與區域上”銷“的工作配合起來。有極少數的優秀企業開始大膽做出變革，并且取得了很好的效果，比較有代表性的有以下三種組織形式：

　　①某區域酒企的區域組織（附圖）

　　這個企業對營銷組織做了徹底的職能化改造，將基層的銷售組織改造為職能分工更精準的“營”的組織，績效考核也將結果指標放到了片區負責人身上，而將過程指標放到了戰斗小組身上。這樣的話，片區負責人為了完成業績指標，只有一個辦法，就是讓戰斗小組的過程指標更精準、更細化，能把服務消費者的工作做的更極致、更到位。這個案例比較極端的將片區的“營”的工作作為了主體，完全的通過拉動需求端完成銷量。

　　②某直營終端企業組織（附圖）

　　這個企業由于主銷產品價格都在500元/瓶以上，因此采取了有損銷售模式，在單個市場通過市場調研算出符合具備銷售500元價位白酒的終端數量，最終鎖定有限數量的終端作直營，廠家直接用多個職能部門同時服務單個終端，賦能單個終端，在相對封閉的渠道內，將終端和消費者全部私域化，“廠“和”店“和”消費者“形成了一體化的信任關系。因為”店“向上直接對接廠家職能部門，向下都是自己的私域消費者，廠家能夠保證市場秩序和相對較高的利潤，”店“也愿意將客戶資源拿出來，與廠家的推廣部門一起想辦法，對消費者進行更好的服務。廠家實際上將有限的煙酒店變成了一個個的團購商，讓”店“敢賣、愿賣、會賣。

　　③某百億規模領先企業組織（附圖）

　　這家企業真正做到了將“營”的職能下沉到片區，與片區的銷售人員一起做市場，分工明確，服務精準，代表了白酒行業銷售組織發育的最高水平。現實情況中，絕大多數白酒企業的品牌推廣還是中心化的、以傳播為導向的，而不是以幫助基層片區的客戶動銷為導向的。當然并不是每個企業都具備這樣的人力資源儲備和足夠的費用空間，所以在借鑒的同時，還要根據自己的實際情況進行調整，比如在進攻階段或者品牌培育階段，對比處于絕對領先的市場階段，在投入的力度、活動的形式都需要因地制宜。

　　從價費失控到控盤分利

　　在白酒的渠道價值鏈中，“價“和”費“是最重要的表現形式。進入2022年三季度以來，白酒行業總體不景氣，渠道庫存高企、商業信心暴跌、產品價格倒掛、市場費用失控。這樣的局面從宏觀的角度看，有經濟環境和疫情短期影響導致消費場景減少、消費頻次降低、非社交場景的消費價格降低等多重原因；從中觀的行業角度看，總體供給過剩，供需失衡，導致競爭加劇，行業集中度提高；從微觀的企業操作的層面，盲目漲價、過度壓貨、費用投放粗放、組織能力缺失都會導致價費失控。

　　“價”本質上反映的是消費端對一款產品背后的品牌價值的認知，這個認知包含了他的行業地位（國家名酒評選）、時間維度的歷史邏輯、空間維度的產區邏輯，以及品牌廠家在品牌傳播和消費者溝通上的投入力度和持續性。在實際的運作過程中，廠家制定的價格體系、各個環節的建議指導價，反映的是廠家在稅收和報表兩個隱蔽邏輯下的市場定位預期，并不能反映真實的市場供需關系和品牌地位，區域白酒的終端成交價和全國性品牌的調貨價才是真正的產品價值的表現。廠家的操作過程中經常出現一種情況，就是廠家上調出廠價容易，但是渠道上調消費者購買價就很難，最后的結果就是渠道不掙錢，開始拋貨，順價變成了倒掛。

　　價格倒掛的原因，除了表現在“價”上，還有一個就是“量”，廠家的對“量”的預期超出市場的需求，具體做法就是壓貨。從經營節奏上，白酒企業一年至少有3-4次大規模的壓貨，分別的是年初開門紅、中秋、春節等幾個節點，為了能夠飽和式、極限施壓到經銷商，廠家就會拿出各種政策，經銷商拿到政策后就會折成底價，一旦在動銷受阻后這些政策就變成了洪水猛獸，反噬價格體系，出現價格倒掛，進而價格崩盤，產品退出市場。

　　“費”是廠家在渠道價值鏈中“看不見的手”，指導和調節著“廠商店”三個主體的利潤預期、營銷動作。早些年的銷售活動中，是只有“價”沒有“費”的；后來為了讓經銷商和終端大量進貨，開始出現“費”的雛形，最常見的就是本品或者非本品的“幾搭幾”、甚至直接打折；再到后來，隨著市場運作的規范需求，廠家為了能夠和渠道伙伴構建更緊密的信用合作體系和更有競爭力的渠道運作能力，廠家開始向渠道投放各種名類繁多的費用，陳列費、進場費、門頭費、品鑒會、回廠游等等，但是受制于廠家的組織能力，費用的投放方式和實現方式還是通過產品或者現金核銷給到經銷商或者終端，弊端就是容易被截留、套現、難以管理；近幾年來，隨著白酒企業的規模越來越大，公司化管理也越來越規范，組織能力越來越強，廠家開始通過組建專門的隊伍、設置專項的崗位，對費用進行精準使用和管理，把費用和價格能夠系統的管理起來，也就是控盤分利。

　　控盤分利對白酒企業的運作思路和組織能力有很高的要求，控的是“量”和“費”。白酒行業價格帶足夠寬，導致不同價位段的產品甚至都不是同一個行業屬性，中低價位的產品快消屬性強，流通性高，產品利潤空間小，適當的壓貨、廣泛的鋪貨率都是很有效的競爭手段；但是中高價位白酒完全就是另一個行業屬性，有社交、尋租、甚至金融的屬性，產品價值表現為“悅他”，是為了能讓喝到你的酒的人、收到你的酒的人“悅”，而且是私域的。所以中高價位白酒的“量”的邏輯應該是“限商、限店、限量”，有損銷售。同時不壓貨、不給為了轉移庫存的政策，依據終端或商業的客戶資源情況和消化能力進行配額，將業績的增長建立在需求端的培育上。

　　控盤分利的另一個關鍵點是“費”。白酒企業的“費”主要有三個方向：一是高空地面、線上線下的品牌傳播、大型公關活動、社會公益贊助等等品牌建設費用，這類費用主要由企業總部掌握，不會流入到渠道去；二是渠道費用，主要有進場陳列費、針對經銷商和終端的一些銷售獎勵、KP費用、盒蓋費用等等，這類費用近年來逐漸在降低，并且管控手段越來越豐富；三是消費者培育費用，主要有品鑒會、回廠游、名酒進名企、品鑒顧問贈酒、以及相關物料和會議費用，這類費用管控難度大、效果難評估，一方面費效比很低，直接轉化難度大，只能作為消費者培育過程中的一個環節，另一方面管理難度也大，如果組織能力不到位，也會被套現變成擾亂價格的誘因，控盤分利對“費”的控制主要體現在對第三類費用的管理上。

　　第三類費用近年來大幅度上升，因為絕大多數白酒企業已經意識到了消費者培育的重要性，尤其是高端白酒。但是理念的共識背后是執行的無奈，從認識到重要性、到拿出越來越多的費用投給消費者（借助渠道的組織能力）、再到精準掌控費用投放準確性和有效性，這個過程不是一蹴而就的，需要在組織架構、崗位設置、績效考核、技能培訓、管理流程上都能夠配套到位、發育到位。因此大部分企業還處于第二種情況，做的比較好的是國窖公司，但是國窖的發展從00年到開始的管培生培訓、到國窖品牌運營公司的組建、再到久泰公司的實踐、再到品牌推廣職能的下沉、大會戰模式，整個過程經歷了10多年的時間。還有一個做到比較極致的就是青花郎，表面上青花郎是做了大量莊園游和會員體系，實際上它是將營銷模式做了結構性的調整，變相的將渠道費用和不可控的消費者投入費用收回，用莊園游和會員體系的方式更精準的把費用投給了消費者。所以很多企業想參照青花郎，莊園游本就具有很高的壁壘，更難得的是決心在營銷邏輯上革自己的命。

　　因此，“控盤分利”關鍵在“控”，控制好“量”的供需平衡點，控制好“費”的精準、有效的使用，最終讓“價”和“費”進入合理、有效的通道。

　　下面，我們將以具體的實踐案例來對“控盤分利”步驟進行說明。

　　在最近的三年中，某頭部企業非常成功的應用控盤分利的理念模式以及數字化工具，對原有的產品xyz進行了升級改造，快速的開辟了次高端價格帶，并且3年時間累計銷售超過百。

　　在2019年之前，該品牌在核心市場處于絕對主導和領先的地位,目標產品xyz也有一定的銷量基礎。這樣的市場基礎建立在龐大的分銷網絡、終端網絡、和業務團隊之上，這樣深度營銷的模式既能帶來匯量式的快速增長，隨著時間的推移，也會到來特別多的市場問題。最主要的表現在三個方面：渠道庫存高企、價格體系混亂、廠商關系緊張。廠家為了業績指標制定了剛性的任務考核指標，隨之而來的就是過量的壓貨，使得經銷商庫存高企，資金周轉壓力大，導致經銷商對市場的掌控力和抗風險能力就會降低，而小商、弱商為了緩解壓力，就會低價出貨、竄貨，最終導致市場秩序失控，價格崩盤，經銷商和終端因為賣貨不掙錢都失去信心，甚至為了阻止消費端的主動購買，開始詬病該品牌的酒體酒質，整個價值鏈進入惡性循環。

　　在這樣的背景之下，該品牌決定以xyz為突破點，以控盤分利為核心理念，通過數字化工具，在需求端和供給端分別進行了系統的升級改造，總共分為以下4個重要步驟：

　　第一步：圍繞消費者需求和痛點對產品進行了升級換代。一是在價格帶上準確的預測了核心市場的消費升級需求，明確定位為次高端價格帶；二是在容量、品質、防偽等多個方面做了肉眼可見的升級；三是在品牌傳播、地面各種觸點上，都試圖與消費者在務虛和務實層面做深度的溝通；四是圍繞核心消費人群展開的品鑒會、意見領袖贈酒、回廠游等各種線下場景大規模推行。

　　第二步：在廠商關系的構建上，通過建立“一商為主、多商配稱”的新型經銷商合作體系，進一步推動渠道去庫存及價格恢復，理順了廠家與經銷商的關系，讓經銷商信心得到逐步恢復。“一商為主、多商配稱”的創新商業模式，通過公司制的形式，建制化圈占了各個區域的優質商業資源，規模化整合了具有高端團購資源的社會人脈，做到了“既要擴大商業規模”與“又要穩定市場價格”、“既要團購渠道培育”與“又要流通渠道放量”的兩個平衡，讓“做團購的人掙流通的錢”、讓“做小盤的人掙大盤的錢”、讓“現在加入的人掙未來的錢”。這種商業模式的變化，使得品牌從過往的“廠家商業化”逐步轉向“廠商一體化”；進一步優化了廠商分工的關系，合理分配了庫存，保證了渠道的利潤，提升了商業的積極性。

　　第三步：在渠道模式上，導入了“限店+配額”的模式，對整個流通盤進行嚴控。（1）限店：一改過往廣撒網的強鋪貨模式，對xyz采取了限店策略。根據市場級別和規模大小的不同，通常單一市場內銷售網點的數量控制在30-200家，使得銷售權有稀缺感。（2）配額：針對每個網點導入數字化、建立大數據庫，在綜合評估網點銷售能力、終端配合程度、異地掃碼率高低等指標后，對終端的產品供給采取配額制。對終端進行分級，不同級別配額不同，從200件到800件依次分配，并且按月進行發貨，淡季適當減少配額，旺季適當增加配額。同時基于配額制配套價格雙軌制——即配額內按照正常價格開票，而超出配額部分提高開票價，以此來控制價格體系。（3）嚴控：采取嚴格的市場秩序和產品價格管控機制，通過“稽查人員調查+數字化工具監測”雙重手段進行市場秩序管控。一經發現有低價銷售、竄貨等市場秩序違規行為，采取罰款、扣除保證金、削減配額、甚至取消合作資格等嚴格處理。

　　第四步：通過導入數字化系統，提升了渠道管理效率；并通過數字化工具，控制和監管了供需關系，保證了價格體系的剛性和穩定，打通了在產品銷售過程中的各個場景。如終端進貨需掃箱碼，可領紅包和積分；終端賣貨需掃箱碼報備，向公司報備貨物流向；消費者開瓶掃碼領紅包，終端老板可領動銷紅包，廠家可獲得異地掃碼數據等。從結果上，廠家通過開瓶率來推斷市場的實際消化率。根據動銷率來推測渠道庫存，根據開瓶率來推測社會庫存，并根據渠道庫存和社會庫存來確定發貨數量、發貨節奏，從而保證讓整個供應鏈系統既不斷貨、也不壓貨，以此來實現整個渠道系統的順加利潤，以此提升整個渠道的積極性。

　　綜上，該品牌通過控盤分利的導入，在供給側改革上獲得了巨大的成功，一舉解決了多年因壓貨所形成的很多問題，通過保障利潤極大提升了經銷商和終端的積極性，也提升了內部信心，推動了內外部組織很多思想和營銷理念的轉變。

　　數字化在供給端的應用

　　數字化目前在白酒行業的發展在需求端主要是圍繞BC一體化的新零售模式的構建，在供給端的主要應用則主要是控盤分利。主要的手段就是通過“碼”將產品、廠家、商家、門店和消費者鏈接起來，對庫存、物流、信息流、價格、費用進行有效的管控。

　　首先數字化手段捋順了整個價值鏈條上的基礎邏輯，如渠道的從屬關系、配額分級、原始庫存以及費用直投邏輯；同時能夠實時的反饋庫存動態、動銷速度和竄貨情況；最終為決策者提供在價格策略、配額策略、市場秩序等方面的決策依據。

　　上圖是數字化的物流和庫存邏輯，商家在進貨的時候掃垛碼或者箱碼，煙酒店在進庫出庫分別掃箱碼，消費者開瓶后掃瓶碼。對于中高價位白酒而言，他的庫存情況會和他的配額相關聯，也會與竄貨、市場秩序相關聯。

　　上圖是數字化的價費邏輯，廠家可以通過數字化的手段控制，將返利、消費者紅包進行直投，避免被中間環節截流，返利可以動態的和市場秩序、出貨量、開瓶率掛鉤。

　　這樣的話，數字化在需求端是模式，在供給端則作為一個工具，將確定性的營銷動作、價費管理、市場秩序等動作高效、精準的管理起來。

　　目前白酒企業在數字化上的理解和應用良莠不齊、側重點也不同。有的側重在消費端的互動、有的側重在渠道秩序上的管理、還有的側重整體配額和分利作用，洋河的M6+、劍南春等企業都有非常好的實踐。

　　在動態的經營過程中如何進行改革與升級

　　前四個部分講述的行業調整期企業改革與升級的幾個重要的角度，廠商一體化組織的賦能關系、營銷組織的職能化改造、控盤分利、數字化工具的應用，這些都需要品牌廠家在理念上認識到位、同時結合自家的資源能力、外部的消費和競爭環境，因地制宜的做出調整，具體目標的導向、調整的程度、實施的節奏，都會有很大的不同。考驗企業的一把手和操盤手在存量的基礎上，如何對程度和節奏進行把控。

　　在2012年之后，有兩個特殊的企業完成了系統改造，一個是李渡、另一個是武陵。兩家企業的改造升級，有一個重要的背景，就是整體銷售規模不大、已經被商業和渠道徹底拋棄，無路可走，于是放棄傳統深度分銷的模式，進行了全面的C端化改造，取得了今天令人矚目的成績。

　　但是絕大多數企業并不具備這樣破釜沉舟條件和機緣，而是會受到巨大的存量市場的羈絆，每一個環節的調整都面臨巨大的內外部阻力，既要考慮不讓存量市場崩盤，同時又要推進調整。從一把手對這個問題的認知、再到上下內外對認知的共識、對上述四個運營細節（廠商關系、組織改造、價費邏輯、數字化工具）的方法論準備、還有需求端對消費者培育的內容、場景、活動的準備都要明確具體。以上的工作都是靜態、點狀的，而真正的經營活動公司是動態推進的，更關鍵的是動作實施的節奏和調整的程度。過去十多年國窖公司的發展、近兩年的天佑德青稞和河套酒業，都比較出色的完成了改造和升級。

　　對于單個區域市場的調整，主要分四個主要的步驟：

　　第一：要對區域市場做詳盡調研，除了外部的消費和競爭情況外，尤其要確認清楚現有產品的庫存情況和價費現狀，廠商之間的分工情況、績效考核指標等等。

　　第二：控貨挺價。主要動作是停止發貨，消化庫存，到渠道的合理庫存即可，具體的時間長度根據庫存情況而定。而后開始緩慢放開，中高價位產品需要限店、配額，收回費用，統一市場價。

　　第三：控盤分利。先優化商業結構和終端布局，構建廠商店一體化的賦能型體系；對產品進行升級，可以在酒體、容量、包裝、防偽等方面作調整（參考M6+升級）；對產品的價格體系重新定位、各環節的利潤情況和實現方式做確認，對市場費用的使用方式和管控方式做好制度和流程，導入數字化工具對價費情況和庫存物流情況進行管控。

　　第四：啟動需求端的消費者運營。廠和商聯合給終端賦能，通過核心終端對消費者進行組織、運營和互動，開展品鑒會、回廠游、名酒進名企、IP活動等，建議活動形式不宜過多，聚焦2-3個動作做深做透。

　　還有一種情況就是全國化運營的企業或者泛全國化運營的企業，出現價格倒掛、供需失衡、價費失控的情況，如果要進行調整可能會是一個更長周期的工作，并不是1-2年能夠完成的。主要有以下幾個關鍵環節：

　　第一：調整供需關系。對現有的商業和終端情況進行系統摸排，主要是經營理念和消化能力，然后據此優化商業和終端的結構和任務情況。同時對堰塞湖市場進行疏導，通過控貨、加大消費端的投入，加快處理庫存。

　　第二：調整政策差和回款節奏。調減甚至取消開門紅政策，同時拉平不同坎級之間的政策差異，降低在渠道端的費用投放。對于年度任務的回款節奏做出調整，盡量拉平每次回款的額度。

　　第三：調整價費結構和升級組織能力。通過數字化手段進行控盤分利，優化廠商分工和價費結構，加強費控體系的管理，對營銷組織進行職能化改造升級。

　　綜上所述，只是白酒企業在動態經營過程中進行供給側改革的一些主要環節，只能代表特定背景下、特定資源稟賦的某個企業實踐，并不能涵蓋企業將會面臨的所有問題，也不適合完全照搬照抄，只是將我們的經驗進行復盤，供行業人士交流。

　　白酒行業發展到今天，外部的消費和競爭環境都發生了巨大的變化，白酒企業在供給側的升級改造也正當時。君度咨詢在過去幾年中作了一些研發和實踐，同時也有幸服務了行業中一批最優秀的企業，希望能在這個過程中提煉和抽象出整個白酒產業升級改造的普遍規律，為行業造福。