4月11日，山西汾酒發布《2021年度主要財務數據及2022年第一季度主要經營情況公告》。公告顯示，其2021年實現營收199.71億元，同比增長42.75%，歸屬凈利潤53.14億元，同比增長72.56%。更為值得關注的是，汾酒2022年一季度其業績繼續高歌猛進，預計實現營業總收入105億元左右，同比增長43%左右;預計實現歸屬凈利潤37億元左右，同比增長70%左右。創歷史同期最好水平，實現了單季營收破百億元的新紀錄。

　　靚麗業績背后的底層邏輯則是汾酒自2017年開始掀起開拓新局面的新一輪改革，實現了管理水平、服務能力、運營能力、渠道效率等眾多方面的重大提升。

　　在這個過程中，汾酒的營銷團隊所促成的渠道裂變無疑是2021年以及2022年一季度業績暴增最大的功臣之一。

　　從1000到3000，5年間經銷商遍地開花

　　在上一輪行業調整期，出現過名酒的價格倒掛的現象，并導致渠道庫存高企。而從2016年行業復蘇開始，各大酒廠以及渠道商均以消化庫存為第一要務。

　　彼時汾酒的經銷商群體的信心相對較弱，但從2017年汾酒的歷史性改革開始，又快速疏通了渠道，重新樹立了渠道信心。

　　在行業人士看來，汾酒的這一輪改革具有必然性，因為當時汾酒除了改革別無選擇，“2015年之后，汾酒在業績上雖然有所增長，但是增長驅動力顯然不足，而且對外面臨行業擠壓式發展的競爭新格局，作為‘老四大名酒’之一，面臨不進則退的危局，所以2017年是汾酒在近十年中，最艱難也是最關鍵的時刻。”

　　而最終汾酒給出了正確的答案。

　　汾酒答案的核心有兩：一是推動“市場化激勵”，運用模擬職業經理人制度，以市場化薪酬匹配挑戰性目標，并于2018年對高級管理人員、關鍵崗位中層管理人員、核心技術人員、企業骨干人員授予限制性股票；二是管理層方面，采用組閣聘任的用人機制，推行職業經理人市場化聘用制度，領導班子得到優化。

　　一切的管理最終都要落實到對人的管理上，而在這一輪改革中，汾酒對于人的管理和激勵被認為是改革得以有效推進的至關重要的驅動力。自此，汾酒一改以往營銷力不強，經銷人員積極性不高的情況。

　　渠道是所有酒企實現破局最為核心的要素之一，而在這一輪改革中，渠道布局也成為汾酒變動最大的業務板塊。

　　2017年之前，汾酒的省外營收占比遠遠低于省內營收占比，行業環境好的時候，省外營收占比就相對高一些，但是始終無法取得實質性的突破。而在2017年開始的這一輪改革中，汾酒在強有力產品組合的基礎上，系統性的推進全國化戰略，其中關鍵性的便是“黃河長江行動計劃”。所謂“黃河長江行動計劃”，指護住黃河流域基本盤，重點打造南方市場，依托“一帶一路”倡議的歷史性機遇，將亞洲市場作為汾酒國際化戰略打造的重點市場，加速國際化的腳步。

　　2019年，汾酒提出“1357”三步走的省外市場拓展策略，精耕細作核心市場，著力開拓新興市場，一地一策；

　　2020年逐步搭建起“31個省區+10個直屬管理區”營銷組織架構，提出“打過長江”戰略布局。2019年，汾酒銷售過億的市場高達17個，長江以南核心市場的增速均超過50%，江、浙、滬、皖、粵等市場實現高速增長；

　　2021年，汾酒深化“1357+10”市場布局，對長三角、珠三角經濟帶市場進行深度拓展，基本形成了以山西為核心，河北、山東為重點的面狀聚合“1+2+N”基礎布局。

　　在“2021汾酒全球經銷商大會”上，汾酒股份副總經理、汾酒銷售公司總經理李俊透露，汾酒全國億元市場從2017年的8個增長到了2021年的28個，經銷商數量從2017年不足1000家增加到了目前的2944家。2021年，汾酒省外市場增長大幅趕超省內，省外市場營收首次超過百億，其中長江以南市場平均增幅60%。

　　在快速擴充經銷商隊伍的過程中，汾酒收獲了泰山名飲、人人大、龍泉等全國知名大商，在這些大商的加盟下，汾酒在全國大部分市場的銷量和品牌影響力都實現了跨越式的發展。

　　與此同時，經銷商對汾酒的信心更加堅定。泰山名飲董事長孟慶廣在2021年經銷商大會的發言無疑最能代表渠道商的看法。孟慶廣表示，泰山名飲系統內2021年汾酒銷售額超過億元，其中青花汾酒占比超過90%。他說：“相信在袁清茂董事長的帶領下，汾酒一定能夠實現王者歸來、推動清香品類的偉大復興。隨著汾酒營收即將邁入200億，會給企業帶來更大的機遇與挑戰，希望廣大經銷商珍惜手中的經銷權，未來汾酒經銷權將成為稀缺資源。”

　　華創證券在汾酒一季報公布后點評認為，在今年疫情反復、經濟承壓大背景下，需求端具有較強的不確定性，汾酒做出精準預判，完美布局節奏，利用一季度景氣度較高時，放量青花，嚴控玻汾，大幅拉升結構搶占先機，提前為全年業績及結構都打下充足的基礎，也為后期行業波動留有更大應對余地。由此可以看出，銷售公司李俊總對行業的理解深度和把握力，看好現在管理層拼搏風格和銷售團隊的能力，兩者已然完美磨合。從長看，白酒最后還是一個投資“人”的行業。

　　100萬可控終端背后

　　渠道扁平化、管理數字化、服務高效化

　　經銷商群體可視為產品從酒廠到消費者這一通路的“動脈血管”，而要實現良性動銷則主要依靠終端商，這些終端商可視為“毛細血管”。

　　如果說汾酒近5年間經銷商數量的擴充速度驚人，那么其可控終端數量的增長則可以用不可思議來形容。

　　同樣在此次經銷商大會上，李俊公開表示，截至2021年底，汾酒在全國的可控終端數量從2017年的不足萬家已經發展至如今的超過100萬家。

　　有數據顯示，目前全國煙酒店數量為300萬家。如果以這一數據進行對比，汾酒的終端覆蓋率則更為直觀。

　　5年終端數量增長100倍，這是汾酒渠道裂變最好的證明和成果。與此同時，實現對100萬加終端的管理，也離不開汾酒在渠道方面實施的幾大措施息息相關，即渠道扁平化、管理數字化、服務高效化。

　　首先是實行“廠商1+1渠道”模式，通過廠商1+1模式來實現直控終端，即在當地招有實力的經銷商，廠商派出一定數量的銷售人員對其進行監督和管理。汾酒將過去大商模式下打包給經銷商的費用按照用途進行精細化，并進行緊密的監管，避免過去費用被經銷商套用的問題，大幅改善了費用投放效率。

　　與此同時，汾酒大力拓展線上+線下，店內+店外營銷模式，2020年逐步搭建起“31個省區+10個直屬管理區”營銷組織架構。

　　相較于平臺商模式，“廠商1+1”模式能夠更好利用經銷商的渠道資源，避免企業自主開發帶來的高成本和人員規模過大的問題。

　　知情人士曾向酒業家透露，從2021年開始，汾酒已不再招募省級代理商，而是以更加扁平和靈活的市縣級代理為主。

　　而針對經銷商和終端商尤為關注的利潤及返利問題，汾酒則采用模糊化返利方式，并通過數字化工具實現對模糊化返利的有效管控和兌現，進一步梳理渠道利潤，穩固了利益分配機制。

　　招商證券食品飲料研究團隊在研報中認為：企業不斷推動渠道扁平化增強掌控力，直投終端進行消費者培育，擴寬動銷極限。歷史上的大商模式下，企業的投入幾乎依賴于經銷商，而經銷商不愿支付消費者教育帶來的成本。出于追求更高利潤的角度，即使企業投入費用也容易被經銷商截流套現，使得企業銷售接近于自然動銷，當產品隨著銷量增加，教育成本高于渠道利潤的時候，企業缺乏有效開發手段，存在一個相對的動銷極限。

　　2016年白酒行業復蘇以來，隨著企業對消費者的重視程度增加，渠道變革中企業也不斷推動渠道扁平化，廠商開始具備直投終端甚至消費者的能力，大幅降低經銷商的教育成本，通過區域廣告投放、活動贊助等方式提升當地消費者認知度。

　　對于渠道扁平化的好處，來自湖南的汾酒經銷商陳芳深有感觸，她向酒業透露：“今年一季度渠道重點下沉到縣級市場，重點履蓋了中高端煙酒專賣店，在當地市場主推公司戰略產品青花系列，青花系列覆蓋率顯著提升，特別是青花20的專柜陳列數成倍增長。在加上汾酒整個外圍市場銷售氛圍的提升，終端客戶的銷售信心增強，大部分優質客戶簽約成為汾酒的聯盟大客戶，而且影響力還在不斷擴大，簽約客戶數和客戶質量在提升。”

　　在渠道扁平化的基礎上，汾酒對于終端的服務還有一個“殺手锏”，即汾酒終端商聯盟。陳芳介紹，只有加入聯盟的終端商才能享受相關政策。

　　與此同時，汾酒又通過數字化工具對終端商聯盟實現過程管理和大數據分析，強化了聯盟商的地位和價值。

　　和合共識組織賦能咨詢機構創始人張曉麗向酒業家表示：“沒有實行聯盟的時候，就在政策兌現、控價穩價等方面會有問題，而有終端商聯盟模式之后既能實現政策一步落地又能保證價盤穩定。所以近幾年我們看到汾酒業績快速增長而且終端快速擴張，核心原因就是在這一模式下渠道各環節都賺到錢了。”

　　近年來，許多酒企提出了數字化戰略，但是真正能落到實處并發揮作用的少之又少，關鍵之處便在于許多酒企的基礎設施及資源與數字化工具不匹配。

　　而汾酒是為數不多的將數字化工具及系統應用到生產、管理、銷售、營銷等各方面的酒企之一。

　　以數字化管理渠道為例，據悉，為了持續拓展終端網點，汾酒曾引入華潤高端技術人才，用數字化手段改造傳統渠道，全面上線公司渠道動銷系統、“汾享會”系統、汾酒防偽數字驗證系統，致力于精細化運營渠道。

　　張曉麗向酒業透露：“汾酒善于用數字化工具和系統來對經銷商和終端進行管理和協同，如今，許多市場政策兌現都是通過數字化系統實現的。”

　　此外，張曉麗還透露，2021年，汾酒已經通過數字化實現了對優秀終端商的獎勵。

　　未來五年，汾酒渠道將如何繼續裂變？

　　汾酒黨委書記、董事長在今年初公開表示：汾酒的發展目標明確，就是要實現汾酒復興。他說：“十四五末，汾酒要進軍白酒行業第一陣營，實現‘三分天下有其一’，重塑品牌地位。”

　　但袁清茂也清晰認識到，實現這一目標的壓力不小。他表示，汾酒要實現十四五目標，乃至復興目標，在日趨激烈的行業競爭形勢中，挑戰更大、任務更重。不僅要求汾酒的“爆發力”要好，而且“持久力”要更好。必須要在“速、量、質”三個方面都要保持增長，才能確保行業地位的穩步提升。

　　面對機遇與挑戰并存的行業環境，袁清茂表示汾酒要利用好改革優勢、品類優勢、產品線優勢、市場優勢等四大優勢。

　　具體說來，想要實現復興，“四個專注”——專注于市場結構優化、產品結構優化、品質提升、管理提升外，還要做到“四個堅持”：堅持增強戰略定力，提升戰略管控能力，不斷提高品牌價值；堅持深挖文化內涵，堅持中國酒魂戰略定位，在“深挖”和“活化”上繼續下功夫；堅持深化企業改革，不斷完善現代企業制度，優化法人治理結構，著力推動管理信息化，營銷數字化，供應鏈網絡化；堅持強化風險防控，增強抗風險能力。

　　從袁清茂的定調來看，汾酒在渠道方面的持續裂變和營銷數字化是堅定不變的方向。且其曾表示未來要全面加強終端建設提升渠道掌控。

　　張曉麗表示，雖然近幾年汾酒高速發展，但是汾酒的市場和渠道基礎很扎實，加上不斷優化的產品結構以及不斷提高的服務能力，相信汾酒今后的全國化肯定會穩步快速推進。