中國白酒產業在過去持續高增長的階段，不僅僅催生了很多白酒企業的驚人業績，同時在這個過程中基于整體市場趨勢的協同調整,也同時造就了一批不同類型的在商業上成功的企業群體。

　　雖然在這個群體中出現的實力型商家已經完成了商業營銷方式轉型的第一階段和第二階段，已經開始在市場、產品、渠道的方向上進行新的戰略布局，但是更多的地方區域經銷商還在整個商業的創新發展中經歷著種種變革和陣痛。他們既承載著整個白酒行業發展的重要使命，同時又被未來的不確定性所困擾。對這些地方經銷商來說，唯一不變的就是變化。

　　白酒經銷商的3個發展階段

　　中國白酒行業在過去的快速發展中，白酒生產型企業獲得了爆發性的增長，量價齊升，一線名酒的持續發展及大批地產品牌的快速崛起，帶動了整個白酒行業，成就了白酒行業的“黃金十年”。與之同時，大批的白酒經銷商順應行業發展大勢，經歷了從小到大、由弱到強的過程，完成了前期財富的積累，而他們在發展過程中有著清晰的規律可尋，大體經歷3個發展階段：

　　第一階段：“小船”出海抓到“大魚”

　　在“黃金十年”時期，實力型經銷商基本上都能夠從起步發展到每年1000萬至3000萬左右的銷售收入。在地產白酒持續復興的大背景下，這些經銷商快速轉變傳統觀念，及時調整自己經營的產品結構，他們通常都與一個快速復興的地產白酒企業緊密關聯在一起，一改原來只賣流通酒的狀態，通過推出主導產品和實施區域為王的戰略，實現了規模的迅速的壯大。其中，最關鍵的動作就是利用團購資源和地緣優勢運作核心酒店和核心消費者。區域性產品尤其是地產白酒是當地的優質稅源，具有“城市名片”效應，得到了當地政府的大力支持，從而幫助這些經銷商實現了快速的突破。

　　第二階段：“航空母艦”不代表是“航母艦隊”

　　這個階段指的是5000萬至1億左右規模的經銷商。規模達到5000萬的經銷商，經營業務突破往上走，一般要在產品結構上和區域結構上做重要調整。

　　由于地級市場的容量有限，凡是規模達到了5000萬以上的經銷商，為了進一步鞏固自己的江湖地位，就選擇了代理更多的品牌、進入更多銷售渠道的擴展模式。向外擴張是手段，而代理名酒是導向結果。

　　由于這類經銷商已經奠定了在區域市場的行業地位，名酒代理權自然不請自來。此時的經銷商產品結構更加豐滿，產品結構是倒金字塔結構，高端有全國一二線品牌名酒，腰部是地產名酒，中低價位是一些區域性小品牌或者是一些主流低端品牌及開發定制產品。而銷售渠道也由流通渠道轉向了全渠道覆蓋。這個時期的經銷商在產品結構上還是以代理更多的一線名酒為主要追求，以進一步奠定其在該區域市場的行業霸主的地位。

　　隨著產品結構的日益復雜，經銷區域的日益增多，運營成本日益增長，經銷商相應的組織能力需提高發育；同時，過往注重和依靠“銷”的能力而快速發展起來的經銷商，在這個階段同樣急需彌補“營”的能力的缺失，如果加上名酒和地產酒的低毛利，在這個階段，經銷商面臨著上述三大核心矛盾，萬分糾結。

　　第三階段：靈活的“航母艦隊”

　　超過1億以上規模的地區性經銷商，無論在規模、品牌影響力、組織隊伍等等方面都有著很好的積淀，有著更好更大的發展想象空間。

　　這個時期的主要表現是：充分整合上下游資源，展開緊密合作，運營商的面貌開始顯現。銷售規模一個億以上的白酒經銷商已經不再是躲在白酒行業內受惠或者受制于白酒行業特殊性的酒商了，而是更像一個規范的運營公司，擁有完整的產品線、較大的物流體系和健全的組織結構。更重要是，這類經銷商開始倡導企業文化。

　　此階段的白酒經銷商的產品結構呈啞鈴形狀：高端以一線名酒為主，代表的是行業地位和公司信譽；中低端是地產白酒和開發產品，產生銷量和利潤；中端的產品逐漸減少，銷售渠道主要集中在團購渠道，逐步退出酒店渠道。

　　運營能力顯著提高：“運”，是物流能力；“營”，是市場部能力。市場職能既有橫向整合不同品牌資源的能力，又有縱向策劃市場的能力。其顯著特征就是不再是依靠經銷商優秀的個人能力，而是轉向規范化的管控模式、組織驅動。

　　白酒經銷商的新困局

　　在白酒行業一片大好的局面下，只有極少數經銷商敏銳的捕捉到商機，實時進行戰略調整和轉變，從而獲得巨大的成功，未來將會承接更大的機遇。但是在行業大勢之下，更多的經銷商面臨的是迷茫和困惑，面臨來自上游和下游甚至同行業之間的擠壓，危機重重。主要表現在：

　　一、廠家的觸角在不斷的下延，“掌控終端，直面消費者”，越來越多的廠家開始繞開經銷商直接和終端、消費者打交道。在消費持續升級的大勢下，白酒廠家積極尋找新的渠道模式，在中高端以上品牌產品上繞過傳統經銷商，直接找到有人脈資源關系的非傳統經銷商，以專賣店的方式整合了大批的具有人脈的隱形商業，獲得了較高的成功率，選擇走差異化的渠道路線，以單位訂制酒、直接鎖定具有人脈資源的對象為主要的銷售模式。

　　二、渠道終端發展的專業化和規模化，繞開經銷商直接和廠家打交道。沃爾瑪、家樂福、華聯以及專業的酒水形象店等已經形成規模，議價能力已很強，直接與廠家打交道。而廠家也越來越看重這樣一塊新生力量帶來的銷售貢獻，比如，河南許昌胖東來連鎖超市就直接找到寶豐酒業達成合作。

　　三、經銷商相互之間的直接和間接的競爭越加充分激烈，直至惡性。行業大勢下，一線名酒全國布局、二線名酒全國范圍內展開選擇布局，進行擴張，眾多的區域名酒在實現了根據地市場的快速占有后，在次根據地范圍內擦拳磨掌，雄心勃勃，也要力爭取得在行業大勢下的最大化收益，越來越多的區域市場同時面臨一二線名酒、區域名酒之間混戰和競爭，而這些品牌由不同的經銷商代理，直接顯現的就是經銷商之間的競爭和比拼，市場運作難度加大。

　　四、新形勢下，廠商合作模式的變化需要經銷商新的改變。廠商合作上模式經歷一系列的變革，從廠商之間對市場的把控程度上可以分位三個模式：以商業為主的合作模式，主要有底價操作或者貼牌買斷操作等方式；以廠家為主導的市場運作模式，主要有廠家成立辦事處直營或者商業只是配送商等模式；還有一種是廠商共同運作市場的半控價模式。

　　基于白酒行業的競爭的升級、渠道復雜性的提升，未來廠商之間合作趨向于戰略合作，廠家做“營”的工作，商家做“銷”的工作，或者成立真正的聯營公司，雙方共同打造品牌，獲取行業大勢下的業績。市場渠道第一品牌的打造，其核心理念就是廠商一體化，新形勢下同樣要求經銷商及時進行調整和轉變，和白酒廠家一起獲得行業大勢下的成功。

　　白酒經銷商的未來之路

　　白酒經銷商在受到廠家和終端的雙重擠壓下，必須適應新的形勢，迎接新的挑戰，

　　或被迫轉型，或進行整合，否則只能面對黯然退出的命運。

　　黑格咨詢認為：在行業大勢下，中國酒水經銷商的未來存在著三個發展方向——向上、居中、向下。向上：合資收購酒廠、買斷品牌，進行品牌運營；居中：單區域或多區域商業整合，形成商業航母；向下：整合終端，參與直面消費者的終端競爭，形成自己的終端品牌。

　　白酒經銷商的向上整合之路

　　經銷商向上整合有兩大方向：一是買斷品牌，進行品牌運營；二是合資收購酒廠，進入價值鏈上游。

　　很多轉變創新思維較快的經銷商走在了前面，也是行業大勢下最大的贏家，作為普通經銷商向上游收購酒廠或定制買斷品牌的案例也開始逐步增多。

　　白酒經銷商的居中整合之路

　　白酒經銷商的居中整合之路有兩大核心方向：一是跨區域在供應鏈層面展開整合；二是區域內實現多家經銷商的整合，在國內商業層面豎起新的商業整合轉變新風。

　　白酒經銷商的向下整合之路

　　隨著產品結構的升級，行業競爭的加劇，眾多廠家開始了新的渠道模式創新，眾多企業以形象專賣店的方式整合具有人脈資源關系的新型商業，直接切入終端，面對消費者。

　　在新形式下，作為經銷商完全可以創新渠道模式，直接參與到市場的競爭中。白酒經銷商向下整合是未來發展的一個重要方向，其核心是整合終端煙酒店或者自建終端形象店的模式，形成自由品牌效應，掌控終端，以這種方式獲得向上游的議價能力以及個體長久的發展。

　　一是植入現代化的經營管理方式，全方位引進數字化的管理。相比之下，酒水行業是傳統的行業，管理比較粗放，精細化的管理比較缺失。連鎖專賣店提供的產品種類眾多，銷售方式多樣化，只有通過精細化的數字管理，專業的進銷存管理，才能實現運營成本的降低，實現效益的最大化。

　　二是統一的配送方式。專賣店品牌形象的打造核心是為消費者提供物美價廉，具有品質保證的商品，總部統一采購和配備能夠有效規避假冒偽劣、以劣充好等酒水產品的沖擊。

　　三是利用商業連鎖模式的規模效應與學習效應，發育企業自身運營能力。現代商業連鎖模式通過現代化經營管理方式的植入與統一的物流系統的配備，全面實現了終端連鎖的人、財、物等方面的標準化運營。通過不斷放大的終端連鎖數量，充分利用此種模式的規模效應與學習效應，低成本地發育企業自身的運營管理的核心能力。

　　在白酒行業大勢下，在面對上下游的擠壓和來自同行們的更加激烈競爭的格局下，白酒經銷商要敏銳的抓住商業的未來發展之路，解放思想，創新思維，不斷進行自我調整，積極尋求未來的破局之路，順應行業大勢所趨，取得更輝煌的成績。