從上一輪的行業調整到現在的新周期，將近十年，白酒行業向名酒集中的存量競爭趨勢越來越明顯。面對變幻的市場格局與消費需求，名酒巨頭們各自落子，布下自己的“棋局”，從戰略、組織、模式、營銷、渠道、終端等各方面全面對弈，精彩紛呈。

　　為記錄、總結名酒這10年的得失經驗，酒業家特別策劃“名酒10年復盤”系列報道，探究名酒這10年從低谷到復興再到巔峰的內在邏輯，透視以名酒為代表的白酒產業未來的興盛之路。

　　名酒的下一個10年，值得期待。

　　“如果完不成目標任務，我將引咎辭職！”

　　2017年2月23日，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜在與山西省國資委簽訂三年任期業績責任書時擲地有聲地許下承諾。

　　對于這個《三年任期經營目標考核責任書》的目標，在當時媒體、業界的眼中，“幾乎是不可能完成的任務。”但是奇跡之所以成為奇跡，就是于不可能中拼出那一絲的可能，汾酒在李秋喜的率領下，以“三年任務兩年完成”的事實，超出所有人的預期，創造了“汾酒速度”的奇跡。

　　從更長的時間維度來看，汾酒集團2012年營收首次邁過百億大關，到2014年受行業大調整的影響，業績幾乎腰斬，再到2021年有望突破200億元大關，汾酒這十年的路走得可謂是跌宕起伏又波瀾壯闊。

　　從走出低谷、加速復興到站上新高點，汾酒在這十年間的每一步都抓鐵有痕、踏石留印。

　　2011-2016年：

　　行業下行，不忘初心

　　很多人對于汾酒以2017年混合所有制改革為標志開始的這一輪系統性變革非常關注，但是回顧汾酒近十年的發展，上一輪（2009-2012年）的改革對其發展也至關重要。

　　上一輪改革以2009年汾酒管理層換屆為標志，開啟體制改革。彼時，李秋喜剛剛上任山西汾酒股份公司董事長。新管理層對公司治理結構、管理體制、營銷體系進行了深入的改革，施行渠道精耕細作、聚焦重點省份的策略，省外市場實現迅速發展，并在發展中逐步擠掉泡沫。

　　現在看來，這一輪改革的很多措施和戰略跟2017年開始的新一輪改革有諸多相似之處，比如對渠道的精耕，對產品結構的優化，下注高端化，力推全國化等。

　　行業人士認為，兩輪改革都有突出的成果，而且在策略和戰略上有一定的延續性，其中很關鍵的因素就是李秋喜及其高管團隊，“雖然兩個時期的管理團隊人員構成有所變化，但是作為核心的李秋喜一直發揮著掌舵人的作用。”

　　正當李秋喜帶領汾酒銳意進取之時，行業的下行和調整不期而至，不僅讓中國酒業進入了長達三年的深度調整期，也中斷了汾酒未竟的改革，令汾酒還沒有吃飽改革的紅利就要面對深度調整期的諸多不確定性。

　　在2013-2015年的行業深度調整期中，很多酒企只受到中央限制三公消費的影響，而汾酒則受到雙重打擊，除了限制三公消費的影響之外，其所在的山西市場也遭遇了煤炭產業低迷、省內經濟增速放緩等影響，政商務需求驟減，使得汾酒業績出現大幅下滑。

　　2013年和2014年，汾酒的業績連續兩年負增長，其中2014年降到了近10年的最低點，當年營收39.16億元，同比下降35.67%；凈利潤僅3.56億元，同比下降62.96%。

　　難能可貴的是，雖然艱難，但是汾酒沒有忘記初心。

　　湖南酒公館貿易有限公司2007年開始代理汾酒，見證了汾酒這10年的反轉之路，其負責人陳芳回憶說：“剛開始與汾酒合作，看中這個品牌之外，更重要的是汾酒所表現出的企業誠信和誠意。”

　　陳芳舉了一個例子，在限制三公消費以前，自己公司對市場出現了一些誤判，增加了汾酒高端產品的庫存，但是隨著限制三公消費政策出臺，高端業務受到沖擊，庫存壓力巨大，而且由于儲存不當，導致產品包裝受損。在這種情況下，這一批產品幾乎沒辦法再銷售，為此陳芳向汾酒方面申請幫助，結果汾酒方面無條件收回了這一批產品，并且更換了其它暢銷產品。

　　“這件事讓我很感動，廠家（汾酒）會站在經銷商立場，時刻替我們考慮。”陳芳到現在仍對這件事心存感激。

　　也正是由于汾酒的誠信，令其與絕大部分經銷商的合作都實現了雙贏。陳芳表示：“14年合作下來，雙方都很愉快，這也是我們一直堅持（做汾酒）的原因。”

　　汾酒在此后用了近3年時間才將積壓的庫存逐漸消化，恢復渠道信心，從而扭轉局面。

　　2017-2020年：

　　如何完成一個“不可能完成的任務”？

　　在行業深度調整期，名酒的價格倒掛現象非常普遍，由于前期渠道庫存高企，所以無論是上游廠家還是渠道商均以消化庫存為第一要務。

　　面對艱難的市場環境，各大酒企各顯神通，砍條碼、順價格、扶持經銷商、直面消費者等都是常規操作。而此時的汾酒，則祭出了看家本領——改革，也因此有了本文開頭的那一幕。

　　在行業人士看來，汾酒的這一輪改革是歷史的必然，因為當時的情況汾酒除了改革別無選擇，“2015年之后，汾酒在業績上雖然有所增長，但是增長驅動力顯然不足，而且對外面臨行業擠壓式發展的競爭新格局，作為‘老四大名酒’之一，面臨不進則退的危局，所以2017年是汾酒在近十年中，最艱難也是最關鍵的時刻。”

　　2017年，山西省國企改革拉開大幕，李秋喜懷揣“不成功則成仁”的決心與省國資委簽下了當時在外界看來幾乎是不可能完成的《三年任期經營目標考核責任書》。

　　以當時的情況來看，之所以被很多人認為“這是一個不可能完成的任務”，是因為，2014-2016年白酒行業收入年均增長率僅為8%，利潤年均增長率僅為10%，而這份責任書卻要求汾酒在2017-2019年三年間分別實現酒類收入增長30%、30%、20%，酒類利潤每年增長25%。

　　顯然，只有行非常事，才能得非常果。在重壓之下，汾酒開啟了前所未有的新一輪全面改革。改革首先面對的是體制的破冰，只有打破固化的思維，建立新的頂層設計，才可能實現跳躍式的發展。

　　李秋喜在回顧這一輪改革歷程時表示，為了從思想觀念高度破解發展桎梏，汾酒集團高唱“不能等、不能靠、不能要”的《國際歌》，以認識論指導改革；高唱“在改革中經受考驗、在實踐中經受磨練”的《好漢歌》，以實踐論指導改革；高唱“齊心協力、不遺余力、共同努力”的《團結就是力量》，以方法論指導改革。

　　2018年，汾酒集團引入華潤作為戰略投資者，成為山西首個國有上市公司股份非公開協議轉讓央企的案例，同時也實現了“引資”“引智”“引進科學決策”“引進戰略協同”的目標。2019年12月，汾酒集團壯士斷腕，優化企業資產，改良產品體系，圓滿完成整體上市工作，成為山西第一家整體上市的國企。

　　在實現體制破冰的同時，汾酒也實現了機制破冰，下出了“契約化管理、綜合化指標、系統化授權、制度化制約、市場化激勵”這五步妙棋。

　　“契約化管理”，指以營銷單位為改革試點，簽訂目標責任書，否決性指標完不成亮“紅燈”，其他指標完不成亮“黃燈”；

　　“綜合化指標”，指設置科學合理且具有挑戰性的考核指標，完善考核辦法，優化責任書考核體系，以目標導向倒逼公司加快改革發展步伐；

　　“系統化授權”，指下放人事調配考核激勵等12項權利，啟動契約化的人事制度改革，嘗試采用組閣式聘任新機制；

　　“制度化約束”，指構建和完善紀檢、審計、巡察、監事四位一體的大監督體系，實行干部動態考核管理，切實解決改革中存在的壓力傳導不到位、政策落實不到位、溝通協調不到位等問題；

　　“市場化激勵”，指運用模擬職業經理人制度，以市場化薪酬匹配挑戰性目標，并于2018年12月對高級管理人員、關鍵崗位中層管理人員、核心技術人員、企業骨干人員授予限制性股票，是山西省屬國有企業中第一家股權激勵計劃試點單位。

　　一切的管理最終都要落實到對人的管理上，而在這一輪改革中，汾酒對于人的管理和激勵被認為是改革得以有效推進的至關重要的驅動力。

　　自《三年任期經營目標考核責任書》簽訂后，汾酒對銷售管理體系進行了大刀闊斧的改革，一改以往營銷力不強，經銷人員積極性不高的情況。

　　管理層方面，采用組閣聘任的用人機制，推行職業經理人市場化聘用制度，領導班子得到優化。

　　在內部精簡職能部門數量，優化公司治理結構，進一步煥發了組織活力，其中汾酒集團總部職能部門減少60%，股份公司總部職能部門減少48.27%，總部內設機構減少80.83%，中層管理人員減少59.84%，基層管理人員減少73.28%。

　　長期關注研究汾酒的北京卓鵬戰略咨詢機構董事長田卓鵬認為，體制機制的改革，讓汾酒這個老國企重新煥發活力，更加靈活的機制和激勵措施讓汾酒的高管團隊動起來了、勤起來了、快起來了，從而帶動整個組織充滿活力和能量，“這是汾酒能夠崛起的原動力。”

　　在經銷商層面，對于汾酒這一輪改革的感受主要體現在流程和效率方面。

　　陳芳表示，改革以來，汾酒最大的變化是整體效率提高很多，在管理、流程等方面都比之前更加規范和標準，對業務人員的管理和培訓比以前更好，“如今更能從汾酒人的身上感受到膽略和魄力，整體的品牌自信提升很多，給了經銷商更多信心和底氣。”

　　在市場建設方面，汾酒創新營銷模式、加強渠道管控，逐步形成了“以入股優質企業成立混合所有制公司、聯合區域經銷商成立大平臺公司和以產品系列為主體成立的混合所有制合資聯銷公司”新模式。

　　改革的成效是顯著的，汾酒在2019年超額完成國改任務，并成為行業內唯一一家入選國務院國企改革“雙百行動”的企業。

　　業績層面來看，汾酒2018年提前完成了“三年經營任務”，實現了“三年任務兩年完成”。

　　在隨后的2019年和2020年，汾酒更是跑出了加速度，不斷刷新自己的歷史最好業績紀錄。

　　田卓鵬認為：“國企改革以來，汾酒通過體制創新、機制創新、戰略優化、路徑優化、組織優化，讓其成為行業復蘇期的新標桿，成為名酒崛起的新范本。”

　　品牌管理專家、九度咨詢董事長馬斐認為：“國企改革是遲早的事，早一步就有優勢。汾酒這里一輪改革的成果主要體現在戰略堅定、產品聚焦、品牌聚焦、營銷模式改造、文化自信的成功。這些改變和創新，表現在汾酒戰略的分解和落地實施。”

　　“活態文化”

　　汾酒文化戰略的里程碑

　　李秋喜不止一次公開強調：“經營一個企業，就是經營一種思想；改變一個企業，就是改變一種觀念；塑造一個企業，就是塑造一種文化。品質決定一個企業能走多遠，營銷決定一個企業能跑多快，文化決定一個企業能飛多高。”

　　在將產品、品牌、渠道等環節理順夯實之后，汾酒將更多的精力聚焦到文化上，并將文化提升至戰略高度，于2020年提出“中國酒魂，活態為魂”的戰略新定位。

　　與此同時，“活態文化”不斷增強對汾酒品牌的賦能，不斷豐富品牌內涵，實現品牌再升級。

　　圍繞這一戰略定位，汾酒進行了系統化的品牌文化打造，先后舉辦汾酒封藏大典、“行走的汾酒2020”等大型營銷活動，品宣高空+地面聯動發力，將汾酒的品牌與中國飲酒文化有機結合，樹立了汾酒“文化”、“品質”的品牌形象。

　　在“11936汾酒中長期復興戰略”中，汾酒著力構建“中國酒魂信仰管理體系”，大力弘揚“報國、誠信、創新、開放、堅韌、儒雅”的汾酒精神，完成“深化體制機制改革創新”、“質量規模效益科技復合型發展”、“品質文化歷史核心競爭力綜合提升”三大新的歷史性任務。讓文化歷史工藝流傳，挖掘歷史文化內涵，聚焦關鍵核心，講好汾酒故事。

　　“中國酒魂，活態為魂”被認為是“中國酒魂信仰管理體系”的進一步深化。過去十年，在“中國酒魂信仰管理體系”的指引下，汾酒創造了高速度發展的奇跡。在已經開啟的“十四五”乃至更長遠的發展中，“活態文化”將作為汾酒文化理論化的一個里程碑，為汾酒發展指明新的戰略方向，并注入更澎湃的動力。

　　田卓鵬認為，汾酒的崛起是“五力”的成功，即品牌力、品類力、產品力、渠道力和組織力，“在這五個力的合力推動下，汾酒實現了系統化的逆襲，演繹了老名酒復興和崛起的成功的戰略路徑。”

　　這其中，最為關鍵是品牌力，近年來汾酒高舉文化營銷、文化復興的大旗，成為以文化營銷為主導的行業新標桿。

　　田卓鵬認為，文化營銷是未來行業的營銷主要趨勢和方向之一，汾酒的崛起與文化營銷密切相關。在此過程中，汾酒利用自己的名酒基因和民族形象樹立了品牌高度，利用“行走的汾酒”等活動，通過將文化體驗化、公關化、場景化以及宣銷一體，推動了整個汾酒品牌力和品牌勢能的提升至新高度，最終推動產品放量。

　　百萬終端+兩張王牌

　　汾酒加速復興的核心驅動力

　　在汾酒復興的過程中，業界看到了汾酒量價齊升推動了業績強勁增長，這其中最為核心的是兩個選擇：堅定推行全國化、堅決持續優化產品結構。

　　這兩個選擇和策略說起來簡單，但是在擠壓式發展、存量競爭的行業背景下做起來難度極大。

　　2017年之前，汾酒的省外營收占比遠遠低于省內營收占比，行業環境好的時候，省外營收占比就相對高一些，但是始終無法取得實質性的突破，直到2017年開始的這一輪改革，在強有力的產品組合的基礎上，系統性的推進全國化戰略，其中關鍵性的便是“黃河長江行動計劃”。

　　所謂“黃河長江行動計劃”，指護住黃河流域基本盤，重點打造南方市場，依托“一帶一路”倡議的歷史性機遇，將亞洲市場作為汾酒國際化戰略打造的重點市場，加速國際化的腳步。

　　2019年，汾酒提出“1357”三步走的省外市場拓展策略，精耕細作核心市場，著力開拓新興市場，一地一策，全國市場可控終端網點數量突破70萬家，當年汾酒省外營收首次超過省內。

　　據悉，為了持續拓展終端網點，汾酒曾引入華潤高端技術人才，用數字化手段改造傳統渠道，與此同時，全面上線公司渠道動銷系統、“汾享會”系統、汾酒防偽數字驗證系統，致力于精細化運營渠道。

　　與此同時，大力拓展線上+線下，店內+店外營銷模式，2020年逐步搭建起“31個省區+10個直屬管理區”營銷組織架構，提出“打過長江”戰略布局。2019年，汾酒銷售過億的市場高達17個，長江以南核心市場的增速均超過50%，江、浙、滬、皖、粵等市場實現高速增長。

　　2021年，汾酒深化“1357+10”市場布局，對長三角、珠三角經濟帶市場進行深度拓展，全國市場可控終端網點數量突破100萬家，杏花村酒持續推進“雙百工程”建設，成功打造100家百萬級區縣市場，基本形成了以山西為核心，河北、山東為重點的面狀聚合“1+2+N”基礎布局。

　　汾酒2021年三季報顯示，前三季度汾酒在省外市場完成銷售102.71億元，省外市場首次突破百億大關，占總銷售的60%。這也意味著省內省外收入占比已經發生結構性變化，這是對于致力于全面全國化的汾酒具有里程碑意義的事件。

　　現在看來，汾酒的全國化頗有孤膽英雄的豪邁。2017年-2020年這四年是“醬酒熱”席卷全國的四年，而汾酒則像孤獨的逆行者，堅持不染醬，堅持大清香，堅持全國化，在醬酒熱潮下，提出“黃河長江戰略”，在醬酒最活躍的河南、山東、廣東等省下搶下了驚人的份額。

　　在酒業家的采訪中，專家和經銷商一致將“10年來汾酒最關鍵的決策和戰略”投票給了汾酒“抓兩頭帶中間”的產品戰略。這一產品戰略是汾酒全國化的重要基礎。

　　所謂的“兩頭”就是低端的玻汾+高端的青花汾酒，這也是汾酒復興的兩大王牌。

　　行業人士認為，汾酒近年來的產品策略精準的踩準了兩大風口——次高端擴容與光瓶酒興起。

　　田卓鵬認為，“一高一低”的產品結構更容易推動企業實施全國化，而汾酒“抓兩頭帶中間”的產品戰略正好符合這一結構，一高是青花系列，一低是玻汾。

　　這其中，玻汾一直扮演著雙重角色，既是清香型做市場培育的尖兵，又是青花系列走向全國市場的“墊腳石”。

　　玻汾推動了名酒光瓶酒的升級，也成為最大的獲益者。田卓鵬認為，玻汾最有可能成為下一個百億大單品。

　　而定價1199元的青花汾酒30·復興版，則是汾酒向清香高端賽道發出的投名狀。

　　不同于以往高定價的實驗性清香高端及超高端產品，青花30·復興版是樹汾酒高質量產品的標桿之作，旨在實現正常流通。某種意義上來講，青花30·復興版是首個擺脫象征意義的清香型上千元的高端產品。

　　選擇推出千元以上高端產品，汾酒是有依據、有準備的。汾酒2020年凈利潤增速大幅超過營收增速。這表明，汾酒產品結構提升效果顯著，特別是高端化產品的布局，在汾酒2020年業績中貢獻突出，青花汾酒系列量價齊升。

　　上市一年之后，青花30·復興版用市場表現證明了自己是一款有價又有市的清香高端產品。去年以來，汾酒先后與華致酒行、永輝超市、華潤ole等強勢渠道簽訂關于青花30·復興版的合作，并且通過與高端超市品牌聯合，有序布局具有同樣特質的銷售渠道，為高品質生活代言，讓高端清香產品形象深入人心。

　　馬斐認為，汾酒對于品牌和產品的聚焦表現非常好，“任何成功的品牌都需要市場基礎，沒有根基難建高樓，玻汾就是汾酒品牌塔基，而青花系列則是拉動品牌形象的產品，沒有高端就很難進入一線品牌陣營。汾酒（的高端產品）起步是有點晚了，但是最近幾年重金打造，戰略很成功。”

　　陳芳表示，青花30·復興版的推出，對拔高汾酒的高端形象至關重要，“將來復興版與五糧液、國窖等高端標桿產品有一拼，并且有一定的競爭優勢。”

　　酒業家了解到，在陳芳公司旗下十幾家酒類綜合連鎖門店中，青花系列占其高端產品銷量的70%。

　　事實證明了汾酒產品策略的優異性：2020年，汾酒中低端核心產品玻汾、老白汾增長穩定，高端產品青花汾酒系列等銷售占比不斷提升，同比增長30%以上，青花汾酒30·復興版的上市更是提升了品牌戰略高度、加強了渠道盈利能力，青花系列整體價格空間和放量也越來越開闊。

　　汾酒在產品高端化方面的前瞻性還在于卡位非常精準，以青花系列為代表的高端產品瞄準了整個商務消費升級的主要價位，即600元價位帶。通過青花20、青花30年的放量實現了在這個價位帶的引領力。

　　隨著青花30·復興版今年在千元價位帶站穩腳跟并持續放量，未來汾酒將在千元價格帶具備價位引領力。

　　“一個品牌的崛起，首先是高端產品的崛起和價值復興。汾酒的崛起就是汾酒品牌不斷提升高端化的過程。”田卓鵬表示。

　　在李秋喜的帶領下，這10年間，汾酒完成了很多個在很多人看來不可能完成的挑戰。

　　如今，汾酒距離重拾“汾老大”的榮光、實現“三分天下有其一”的宏愿只有一步之遙，而下一個十年，汾酒更值得期待。