光輝的酒史、豐富而多樣的飲酒文化、無數的造富案例、心潮澎湃的故事，更是一路砥礪前行，一路冰火涅槃，一路攻堅克難，一路敢為人先。

　　正是一次一次的再攀高峰，將中國酒業推向了更高的時代之峰。

　　新版圖、新格局、新進程不斷迭代，中國酒業的頭部時代是中國一線酒企和名酒的“新進程與國際化思維突破”、是省酒頭部運動的“馬太效應分化與新戰區風云”、是區域小頭部的“新特優美價值戰役宣言與區域頭部搶奪新時代”、將是黃酒行業的“話語權回歸和民族飲酒新主張戰略”、將是光瓶品類的“新價值裂變、新價格突破與高品質全新詮釋”、將是葡萄酒品類的“新的財富運動和新擴張運動”、更是醬香酒品類的“集團軍式的大跨越、大創新和產業模式的大繁榮”。

　　每一個新時代的到來，必將以時代的洪流詮釋一個無限未知的新領域。中國酒業的頭部時代同樣將引領中國酒業走向一個又一個更廣闊的領域。

　　在這一進程中，中國酒企也將會更多的以“頭部領袖”、“集團軍聯盟”、“中國酒業代表”的多樣身份去迎接全新的機遇與挑戰。

　　由此，隨著中國酒業全面進入頭部競爭時代，研究中國白酒企業頭部競爭現象，探究頭部酒企競爭規律，有著重要的現實指導意義。

　　2020年第四屆中酒展期間，中酒展組委會、酒業家傳媒與正一堂、正品堂聯合出品、聯袂奉上的《2020年度中國頭部酒企營銷白皮書》里，對酒業的歷史做了一個老的總結和新的起航，引發極大關注、一書難求。

　　為滿足更多讀者需求，從今天起，《2020年度中國頭部酒企營銷白皮書》精華部分將在酒業家微信公眾號上連載發布。

　　文丨邵伶俐 丁永征 劉珊珊 陳增良 安偉凱 楊軍 楊威 安偉凱 吳凡 李小偉

　　對比2015年～2019年酒類產業的各項經濟指標數據，五年來中國酒業呈現出四大變化：

　　第一，規模以上酒類企業數量逐年減少，相比五年前減少了437家，體現出酒業市場集中度逐年得到提升；

　　第二，產銷量基本呈現逐年下降的趨勢，相比五年前減少了1686.3萬kL，降幅為25.6%，體現了市場供需關系和消費需求的變化；

　　第三，產品銷售收入減少184億元，降幅2.3%，并在2017年觸底回升出現V字反轉，此后單位產品銷售收入逐年增長，五年累計增幅31.3%，說明酒類產品市場議價能力逐步提升；

　　第四，利潤水平呈現逐年上升的趨勢，累計增長679.5億元，增幅達72.6%，單位產品利潤增幅高達132.0%，表現出酒業由量變向質變的過程，間接體現出消費者“喝少一點兒，喝好一點兒”的消費訴求。

　　如果說2012年～2014年的深度調整主要是解決產業發展不平衡不充分問題，那么2015年～2019年便是產業主動適應新常態，提質增效，推進高質量發展，實現大繁榮大發展的五年。事實上中國酒業的千億突破、百億擴容都是發生在2016年行業開始回暖復蘇之后。而到2019年，中國酒業迎來了前所未有的“大擴容”：茅臺集團和五糧液集團兩大酒業巨頭紛紛撞線千億，洋河、瀘州老窖率先邁過過百億大關之后，汾酒、牛欄山、劍南春、古井、勁酒、郎酒、勁牌等也紛紛過線過百億。2020年，習酒也將過百億。到2020年，過百億的企業可望超過12家。

　　如果將2016年—2019年定義為中國酒業的“大繁榮時代”，那以新冠疫情為轉折點，2020年之后，中國酒業將告別大繁榮，進入“小繁榮時代”的新周期。

　　2020年是中國酒業“小繁榮時代”元年。其中，“小”是指頭部企業、創新企業和做消費者培育工作的少數企業將繼續增長；“繁”，是指做市場、渠道、組織、動作復雜的企業將繼續增長；“榮”，是指2020年中國白酒消費的戰略縱深是其他實體經濟所無法比擬的。

　　對比“大繁榮時代”的“超規模、超增速、超引領”的行業總特征，“穩字當頭、行穩致遠”將成為“小繁榮時代”新周期的主旋律。

1

三大發展紅利

　　酒業轉軌進入“小繁榮時代”，行業將面臨著三大發展紅利：一是頭部集中的趨勢，二是消費升級的勢頭，三是經營創新帶來的紅利。

　　所以，“小繁榮時代”企業更應該關注“質增長戰略”而非“量增長戰略”，即做好價格、結構、動銷等各方面的工作。

　　如何在“小繁榮時代”抓住發展機遇、獲取時代紅利？

　　第一，千億軍團茅臺、五糧液開啟中國白酒發展戰略新長征；第二，百億軍團放眼“百億級”競爭，提前做出戰略規劃；第三，省酒堅定戰略毅力，將產品簡單化和營銷復雜化做到極致；第四，特優美企業堅持“酒莊+渠道”雙輪聯動模式；第五，黃酒、保健酒等小酒種抓牢碎片化時代創新機遇，專注紅利創新和空間創新機會。

2

2025年中國酒業新地圖

　　1.行業向頭部酒企集中

　　茅臺決定中國酒業的高度，未來五年，這個龍頭會更大。初步估計到2025年，茅臺集團規模將達到2000億元左右，茅臺1400億元左右，醬香酒和習酒等加起來400-500億元左右，茅臺醇、茅臺葡萄酒、茅臺不老酒、茅臺悠蜜等合計約在100億至150億元左右。

　　未來五年，行業的發展大趨勢是向頭部中的頭部集中。在這個過程中，頭部之間的差距會隨之拉開，而拉大頭部企業差距主要有三點因素：第一是戰略清晰還是搖擺，第二是進攻還是防守，第三是創新還是保守。

　　頭部企業從大的頭部變成超大頭部，第一個工作要做價格帶的細分頭部，價格帶的細分頭部越多，企業規模越大。五糧液、國窖是目前千元價格帶的細分價格帶頭部，洋河占據兩個價格帶的頭部成為行業第三名，古井在原來百元價格帶的基礎上，通過古20成為安徽市場這一價格帶的頭部，在兩個價格帶擁有話語權。

　　成為細分價格帶板塊龍頭，是頭部企業下一步的方向，更是重點發力的地方。未來五年，是細分價格帶地圖不斷統一的五年，具備細分價格帶龍頭思想的企業才能到達彼岸，全國龍頭要在全國細分價格帶布局，省級龍頭突破次高端和高端是主要的增長極。

　　值得注意的是，不同級別和體量的龍頭企業，差距主要在技術隊伍，酒的品質沒有與時俱進，因為消費者對品質的識別度越來越高，生產不了好酒、酒的滋味不能打動消費者，發展就會受限，其次才是營銷組織隊伍的問題。

　　當然，在現有頭部企業的基礎上，未來有優質產能的企業中會誕生新的頭部企業，比如金沙、釣魚臺這一類擁有優質醬酒產能的企業，濃香陣營中有優質產能且有大師坐鎮調酒的企業，以及給行業帶來新思想、新品質、新體驗的企業，這之外，黃酒、葡萄酒、保健酒仍然會有誕生新頭部企業的可能。

　　2.經銷商向頭部化集中

　　經銷商頭部化也是中國酒業的重要趨勢。

　　過去幾年，1919、酒便利、華致酒行等連鎖門店加速擴張，區域大商安徽百川、河南省副食等在當地發展連鎖系統，拓展網絡從而把體量做大，再者很多傳統經銷商經營線下門店的同時紛紛布局新零售，這種新老渠道兼顧的經銷商均獲得增長。

　　以華致酒行為例，其2020年半年度業績預告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.11-2.15億元，同比增長5.03%-7.03%。疫情之下逆勢增長，華致酒行表示電商業務的運營能力和效果顯著提升，其中釣魚臺精品（鐵蓋）酒等新品對銷售和利潤均有較大貢獻。

　　2020年下半年經銷商開始洗牌，這從名品世家等股權變更就可見一斑。

　　面對洗牌期，要重點關注兩點：一是手里握有什么品牌，二是是否完成新舊動能轉化。

　　歸結起來，大商要走終端連鎖化，透過渠道才能知道消費者在哪里，小經銷商成立聯合體，構建未來酒業發展命運共同體，團結力量大，聯合起來后迅速成為當地頭部，才能拿到更好的品牌。”

3

名酒決勝關鍵在戰略長跑能力

　　中國酒業進入超強頭部時代，特別是千百億頭部時代，未來的決勝就是能不能做“長跑冠軍”。所謂“長跑冠軍”，就是說酒企必須能夠能夠持續占據競爭優勢，才能發展下去，誰失去競爭優勢誰就掉隊，誰就會處于“發展越大，風險越大”的危機境地。

　　白酒市場量跌價漲，但是競爭程度卻遠遠勝過消費升級速度，中國各大省區市場、地區市場，已經呈現了寡頭競爭格局，這也直接推動了整體行業必將進入“全國性差異化寡頭競爭”。

　　毫無疑問，領跑中國白酒市場的寡頭企業就是那些“百億俱樂部”的成員。進入“百億俱樂部”，是酒企成為全國性寡頭的首要門檻。按照當前的發展形勢，白酒行業必然形成15家左右的千百億酒業集團。

　　2020年后，除了11家百億企業外，西鳳成為了新百億的重要種子選手，另外從醬酒、板塊化酒業集團中還可能會誕生3個左右的百億企業，同時也必須關注其他30億以上的名酒和區別于省酒的大板塊化品牌，才能發現全國整體頭部競爭中的發展規律和營銷方向，從而建造行業燈塔，指引其他企業發展。

　　1.中國超級頭部酒企陣營“新定義”

　　超級頭部陣營就是中國酒業首席陣營，主要有兩類：

　　“品牌酒”陣營

　　名酒是中國酒業的一個縮小版，一類是品牌驅動力極強的百億名酒，將會持續構建品牌優勢：另一類是非百億的名酒，必須依靠中國名酒榮譽走出一條足夠差異化的路線，才能與百億名酒并存。

　　“品類酒”陣營

　　名酒永遠和品類酒交織在一起，這個陣營當中的品牌不會超過10個，如迎駕、衡水老白干、牛欄山、四特、白云邊等。

　　雖然這類企業大多只有幾十億元規模，但絕對是全國性名酒不容忽視的競爭對手。這類企業大多具有強大根據地市場，又憑借口感的獨特性在外省市場擁有廣泛的消費基礎，是中國酒業的中堅力量。

　　牛欄山、紅星的發展前景不言而喻。迎駕酒的生態洞藏已經取得突破，只要中高端新業務線成規模，就能夠確定性地把“生態酒品類”做大。衡水老白干做足河北王和深度全省化已經板上釘釘，隨著京津冀一體化，河北的發展潛力巨大，再加上衡水老白干的集團化運營，衡水老白干集團發展能力不言而喻。酒鬼、四特、白云邊、仰韶、口子窖五大兼香龍頭的競爭力和趨勢仍然向好，多省作戰能力必然持續大增。

　　2.超級頭部競爭形態的主軸

　　（1）市場競爭逼迫超級頭部必然都是以大單品為主

　　長跑冠軍首先跑的是大單品。

　　在河南大眾酒市場，近10年還未看到成功的新單品，市場上還是呈現老名酒大眾酒內斗的競爭格局。在安徽市場，迎駕、口子窖、古井在在大眾酒價位段的領先優勢非常明顯，相關競品的競爭優勢大大減弱。

　　顯然，同一價格帶大單品的競爭將會展現出領頭品牌的虹吸效應。

　　（2）新品發育機制變化

　　大單品經營、老品經營最核心，也是取得消費者和市場共同認知的基石。“三公”消費和酒店這兩個渠道被摧毀，整體市場發育進入到商務團購和煙酒店渠道，整體市場產品的發育動力已經碎片化，難以聚合，就難以促成新品牌崛起。

　　所以，新品的誕生，主要是基于大單品規模和基礎之上的產品升級。脫離基本面的新品很難發育。

　　（3）消費者選擇簡化機制產生的動力

　　隨著酒行業的發展，白酒也出現功能溢出的現象，白酒的選擇趨向于進入低關注度區。而選擇簡化的結果就是品牌數量的大幅減少，同時領頭品牌因為更容易占據消費入口形成銷量快速增長，將進一步加劇超級頭部陣營的形成。

　　3.超級頭部陣營的“大格局”

　　（1）品牌VS品類發展格局

　　2015年之后消費升級推動消費需求急劇變化。到2020年發展好的企業均是成功抓住這一波新需求浪潮、在需求端發力得當的企業。

　　品牌和品類是開啟需求端的兩大消費入口的超級杠桿，“品牌VS品類” 是超級頭部陣營的一個重要競爭格局。

　　品牌力的形成源自悠久的品牌文化和長時間的市場教育。在白酒選擇時，面子是消費者考慮的至關重要的選擇因素。強大的品牌知名度可以最直接滿足消費者的面子消費，也因此建立重要的消費入口。所以說，中國名酒，由于具有悠遠歷史及厚重文化底蘊，同時具有比較好的市場基礎，他們是超級頭部陣營中“品牌標桿”的代表企業。

　　同時，現在的白酒消費的趨勢是品質回歸，消費者越來越理性，買酒時除了面子需求以外，也需要具有品質特點的白酒。“品類”代表了品質區隔和品質的價值。

　　所以，“品類”可以穿越“品牌”的限制，成為消費者又一重要的消費入口。牛欄山、紅星、衡水老白干、迎駕、四特、白云邊、酒鬼、口子窖、仰韶這些具有強大勢能的品類代表酒，將會構成超級頭部陣營“品類標桿”重要成員。

　　（2）“全國價格帶名酒VS其他超級龍頭”格局

　　全國性名酒如果不能形成全國化超大規模的超級單品很難稱之為全國品牌。如果能夠在全國價格帶中選擇某一價位成為領跑者，就意味著能夠進入百億陣營。

　　對于其他超級頭部酒企來說，首先要有地位穩固的基地省份市場，形成“區域王”+“品類王”的雙保險，以足夠大的市場份額對根據地市場競爭對手形成壓倒性優勢，穩固龍頭堡壘。在省內地位穩固的基礎上，依靠品類的獨特性，在泛區域多個其他省市形成規模上量。

　　（3）資本化集團化

　　兵無常勢，水無常形。當中國酒水行業陣營中，超級頭部企業必然通過自身主體發展加收購的方法拉開企業的發展空間。

　　實際上，在這幾年當中，衡水老白干和古井就為行業提供了典型標桿案例。這也是中國資本市場發展、產業發展、投融資環境進化的必然結果。河北龍頭酒企衡水老白干，手握“區域王+品類王”雙保險，省內精耕，近來收購了豐聯酒業，原豐聯旗下的板城將在北部區域與衡水老白干形成較好的協同效應，

　　古井作為八大名酒，收購黃鶴樓的價值效應在未來也會有很多創新空間，建立新的增長點則是一條新的捷徑和未來對抗其他名酒的重大戰略方法。

　　相信在不久的將來，通過收購兼并一定會多誕生幾家新百億俱樂部成員，將會為白酒行業帶來新的想象空間。

　　4.超級頭部陣營的“戰略紅線”

　　作為中國酒的首席陣營，超級頭部陣營成員的戰略發展能力決定企業發展寬度、高度和廣度，以下的五大戰略能力將成為完成百億跨越的關鍵要素：

　　（1）戰略布局能力

　　要想成為新百億俱樂部的成員，首先考驗的是企業的戰略布局能力，只有站在十分優勢的戰略位置上，才能建立一個對自己有利的市場競爭優勢。

　　超級頭部酒企要在戰略上思考清楚企業要占據什么位置、要切割哪塊市場、如何長期穩定快速占據站穩市場等問題。

　　歸根到底，企業的戰略能力就是尋找確定性的市場機會打殲滅戰的能力。其中包括兩個方面：其一，找到戰略機會的能力；其二，通過聚焦實現戰略目標的能力。

　　尋找戰略機會要綜合考慮消費大勢和競爭格局，從而做正確戰略布局和設定戰略目標。在明確戰略布局和戰略目標之后，需要聚焦資源、高效率、規模化地完成占領，拒絕被競爭對手占領

　　瀘州老窖在這一方面做出了成功的表率。其五大單品即是看準戰略機會聚焦運作的體現。瀘州老窖聚焦資源先在高端上的國窖1573、次高端的窖齡酒、中高端的特曲酒，再到中低端的頭曲酒、二曲酒。調整期期間，沒有選擇全價位恢復，而從高端價位率先恢復的做法，強化了瀘州老窖的品牌價值，同時獲得了更大的強力的資金支撐，便于其他價格段產品的恢復。最后，瀘州老窖形成了五大單品大打“殲滅戰”的格局，成為行業增長的標桿型企業。

　　（2）消費者需求制造能力

　　消費升級所帶來的“消費者主權化”特征造成酒企營銷的重點更多地向需求端方面傾斜。超級頭部陣營均是在需求端極為強勢或相對強勢的企業。需求端建設需要注重三個關鍵：品牌標簽化、品牌氣質化和品牌故事營銷。

　　A. 品牌的標簽化

　　品牌優勝劣汰的實質是消費者心智空間的爭奪，明確的品牌標簽代表著明確的消費理由，最后剩者為王的品牌一定是那些標簽非常清晰的品牌。

　　當今所有的酒企都要面對一個問題：必須如何在這個時代標簽化生存。一個品牌標簽的稀有度越高，與品牌聯結越緊密越會呈現出更強的競爭力。茅臺的持續增長，在于茅臺的國酒標簽極為稀缺，關聯醬酒品類標簽，尊貴標簽都非常明確。超級頭部酒企就是要建立這樣的稀缺性，強關聯的標簽。例如衡水老白干強化老白干的品類標簽，迎駕貢酒強化生態標簽都將構成品牌升位的發動機。

　　B. 品牌氣質化打造

　　品牌氣質化打造，將成為企業能夠在形象上脫穎而出的關鍵，決定營銷轉化的臨門一腳。超級頭部企業需要在品牌氣質上下功夫，由此形成消費者的偏愛的品牌。

　　能夠成為新百億的品牌，一定是能夠引起消費者共鳴的品牌。如茅臺通過生肖紀念酒、文化創新酒進一步激活了品牌的活力，讓品牌與當代消費者產生了共鳴；瀘州老窖通過贊助“時尚先生”以及“七星盛宴”品鑒活動，樹立了品牌的精英感，率先讓新一代意見領袖們成為瀘州老窖的粉絲。

　　C. 品牌故事營銷

　　品牌故事營銷不是繁文縟節的文字堆砌，而是基于鮮活的文化創新、創意公關，通過持續不斷的戰術矩陣、消費領袖擴張才能逐步形成。所以超級頭部企業的這種矩陣營銷能力會成為一種壁壘，不具備這種壁壘能力的企業很難持續在此陣營。

　　（3）產品雙線發展能力

　　白酒行業價格帶發展速度與價格帶高低基本呈正相關，價格帶“生存線+發展線”格局明顯，高中價位段發展速度呈現兩極分化局面。

　　消費者升級之后，現有流行產品的目標對象換成下一層級的消費者替代，而且人群更加龐大。所以，企業最重要的工作就是如何通過完善的產品組合讓加入的群體成為消費者。

　　以茅臺為例，茅臺價格突破和消費升級雙重效應，迅速提高白酒行業發展空間，抓住這一波消費升級浪潮的企業，會在未來獲得持續突破性發展。

　　超級頭部企業需要通過抓住這一波消費升級浪潮，對價格帶“生存線+發展線”的精準布局，實施超級產品的營銷，構成完整的產品鏈、價值鏈，方能實現有效的價位布局迎接消費升級，取得銷量的突破。

　　（4）渠道極致化占有能力

　　超級頭部陣營需要渠道有更強的掌控力，才可以保證價位的穩固和政策的有效落地。

　　渠道扁平和掌控終端更加深化是必然的走向與趨勢。強有力的渠道管控是酒企持續健康發展的基本保障，是保證品牌具有持久作戰能力的關鍵要素。中國酒企的競爭完全進入了“排面戰”和“終端分割戰”時代。這就意味著，消費者直接消費的終端場景面臨被瓜分的局面。

　　試想一下，在酒店渠道的買店、專場等等形式在煙酒店渠道重演將會是什么局面？終端搶奪戰的必然結果就是迫使企業營銷分離能力做到極致。只有把營銷分離做到極致，才使其產品價格體系一直保持“可控性”，才使其品牌形象長遠健康發展，企業應該調動終端的方法才有湊效的環境體系。

　　因此，打造超級終端，才能促使產品在核心煙酒店保持高動銷，才能實現更大的營收。而隨著行業競爭的不斷加劇，只有對渠道達到真正的掌控，特別是逐步提升數字化運營能力，才能掌握真正的戰場和市場。

　　（5）組織阿米巴模式實施能力

　　組織的迭代升級可以有效的釋放企業的活力。

　　近年來，多家酒企不同程度進行專項組織的變陣，展現出了更為強勁的作戰能力。更加細分，聚焦的專項組織形態，在策略制定，費用投入，執行能力上產生了巨大的飛躍。而白酒行業專業組織管理模式極致化演繹的代表是“阿米巴模式”，這也是被多家企業普遍采用、實踐的模式。

　　“阿米巴模式”聚焦3大變量，即產品、渠道、組織聚焦標準化、精細化、精益化。此外，“阿米巴模式”還對位3級管理，即高層領導、主管、一線，以確保政策的有效落地，建立起企業與終端之間的高效聯系，從而建立不斷滿足市場發展需求的科學合理化的組織團隊建設，形成更優化的組織保障，形成更加高效的組織勢能。