從已發布的半年報來看，除了茅臺、五糧液等名酒之外，其它酒企上半年的成績普遍堪憂。新冠疫情的影響加速了白酒行業的分化，區域性酒企進一步承壓。

　　在這種情況下，許多區域酒企已經到了轉型升級求生存的關鍵階段。新零售和醬酒似乎是兩條明路，但并不是所有的區域酒企都能玩得轉。據了解，今年以來甘肅漢武酒業既沒有布局新零售，又不蹭醬酒熱，但是卻實現了截止6月底完成全年任務的66%，同比略增長的局面。

　　甘肅漢武酒業1974年建廠，2002年由甘肅巨龍集團改制，在中國白酒黃金發展期，曾位列甘肅白酒銷售額三強，根據地市場主要在酒泉、嘉峪關地區。這樣一家偏距西北的區域酒企，漢武酒業如何守住自己的一畝三分地？如何頂住名酒企渠道下沉的壓力尋找增量？這背后的答案值得關注。

練好內功是應對危機的最好辦法

　　由于種種原因，近年來漢武酒業的發展遭遇瓶頸，面臨了銷售額下滑、產品老化等問題，前幾年的漢武酒業，抓大放小的銷售思維嚴重，業務主要圍繞出銷量的“大戶”運轉，區域市場做不細，被競品鉆了很多空子，一到關鍵時刻就容易被渠道綁架。

　　轉機出現在2019年，公司調整營銷思路，堅持練好三個基本功，即構建基礎網絡、構建消費者口碑、構建基礎團隊。經過一年的努力，又遇上突發的新冠疫情，反而凸顯了漢武酒業銷售團隊苦練基本功的益處，疫情期間漢武酒業的團隊穩定，執行力強，基礎銷售網絡客情良好，消費者口碑也在逐步提升。

　　在這場突如其來的危機面前，良好的營銷基本功成為“抗疫”的第一道防線。

構建產品風格小環境，抵消大環境影響

　　漢武酒業地處西北，從傳統的中國白酒優質產地分布來看，其幾乎沒有優勢可言，但集團董事會始終堅持“大環境不行，我們就創造小環境”，聘請、聘用高級技術專家，努力改善生產環境，提高釀酒技術，創造和堅持了獨特的西北濃香風格。

　　據悉，經過長時間的培育，漢武酒業的產品依靠獨特的口感已經在當地收獲了為數眾多的擁護者。

　　與此同時，在疫情期間，銷售公司要求全體銷售人員加強技術營銷培訓，著重釀酒知識學習和消費者品鑒引導工作，尤其是針對消費意見領袖的口感培育工作，業務人員由“跑業務”轉型為“銷售工程師”，強力推廣產品獨特的釀造技藝和口感風格，這種產品“小風格”的推廣成為抵御各大強勢品牌下沉市場的有利武器。

四兩撥千斤，將劣勢轉為優勢

　　如大部分區域酒企一樣，漢武酒業產品系列眾多，產品體系不健全，滯銷品種較多。而疫情的影響卻意外的給了漢武酒業梳理產品的機會，今年以來除常規產品外，銷售團隊加大了滯銷品、積壓品的銷售力度，從銷售目標、考核、銷售策略、客戶分類和抓跨行業老板經營轉型等多個維度出發，共計銷售滯銷積壓品3萬余件，在提升銷量的同時，有效維持了生產運轉。

　　漢武酒業的營銷理念是，作為區域酒企，即不可像頭部企業那樣走極端的“大單品”策略，更不能走“多子多孫”的策略，產品布局應主次分明，以主力產品為主要銷量擔當，形成主力產品和輔線產品雙推進、雙循環的局面，以應對各類危機，刺激銷量。

堅持渠道和消費者兩條腿走路

　　新冠疫情爆發以后，漢武酒業迅速響應，針對渠道開展“致漢武酒業客戶的一封信”活動打消客戶的疑慮，贈送消毒專用高度白酒，同時銷售團隊協助終端客戶進行“無接觸配送”解決客戶和消費者的鏈接問題。

　　根據市場需求，漢武酒業快速研發出了75度產品，開展“云飲漢武”線上喝酒視頻大賽，并進行了駐店促銷活動，全體銷售人員利用下班時間在終端為購酒消費者提供額外贈品，即提升了消費者的滿足感，又幫助終端消化庫存，同時有效的維持了價格體系。

　　對于渠道商的安撫和消費者的促銷，就像是危機之中驅動漢武酒業向前發展的兩個引擎，讓漢武酒業在市場上贏得了廣泛的贊譽。

團隊是區域酒企的核心競爭力

　　企業所有的動作都需要執行，危機發生以來，漢武酒業按照集團要求快速統一思想，做了最好和最壞打算，同時優化銷售公司業務人員的考核機制，以業績為導向，以基礎工作、消費者工作為重點考核內容，每月根據市場情況進行動態調整。

　　這一系列的政策實施至少有兩面的考量，一方面有效應對市場的變化和競品的變化；一方面穩住銷售團隊，保證各項動作的執行力。

　　漢武酒業營銷負責人認為，在所有的競爭要素里，團隊是區域酒企最核心的因素，沒有之一，漢武酒業截止6月份銷售額逆勢增長，完成全年任務66%的成績是在集團公司支持之下，銷售公司全體員工的努力結果，這也再一次證明了團隊力量在酒企的重要性。

　　人無遠慮必有近憂，冰凍三尺非一日之寒，與其說漢武酒業能在這場危機中得以成長，不如說漢武酒業能以營銷基礎工作為導向，以不變應萬變，以如履薄冰的營銷思想進行市場運作。