2018年以來，白酒行業一直呈現出消費結構升級之勢，次高端的名酒系列酒運作引起了廣大酒企及投資者的關注。然而，一線名酒的銷售轉型，更加扁平化管理和招商策略，渠道的下沉，省酒和區域強勢品牌全面升級的競爭格局，讓很多白酒企業出現招商難，甚至“一單死”的現象，渠道層面呈現出“高曝光率，低動銷率，低自點率”的現狀，最終出現“不促不銷”“有價無市”的尷尬局面。那么，名酒系列酒如何在現階段的競爭形勢下，占得一席之地?科學的渠道戰略，營銷升級和創新，是名酒系列酒不可或缺的競爭焦點之一，下面我們一起來探討如何搭建一套科學的渠道模式。

　　所謂渠道戰略，是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義，是規劃中的重中之重。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。一個行之有效的渠道戰略不是主觀臆斷的產物，而是要分析企業發展戰略、渠道發展策略以及消費者需求;尤其是針對名酒系列酒產品，很多區域市場仍處于“買者不喝，喝者不買”消費形態，所以科學的渠道戰略的設立就顯得尤為重要。

　　名酒系列酒產品的價格和價值，決定了名酒系列酒在渠道中并不能與中低檔產品的終端占有率而相提并論，經銷商固有的渠道資源無法得到全面的釋放和充分的利用。那么，如何解決經銷商對渠道利潤的期望，如何實現渠道的可持續發展就成為了名酒系列酒產品渠道戰略如何創新的焦點。

　　名酒系列酒產品渠道運作模式探討

　　“低要求”推動市場快速突圍

　　這里所說的低要求，說的是合同任務和首單盡可能的降低。一個品牌良性發展，準確的市場目標任務分解是必備條件之一。當然還有一種觀點認為市場的潛能是可以被激發的，是可以無限放大的，名酒系列酒產品“要求過低”會降低產品形象甚至產品價值，“要求過低”與企業戰略方向不符等等。然而，經銷商是一個以利潤為核心的群體，我們的產品如果不能有效的動銷，造成其資金周轉問題，當然原因可能是多方面的，勢必會造成經銷商喪失信心，就算短期內堅持，可是一個產品的培育并非一朝一夕就能形成的勢能，尤其是名酒系列酒產品，價位、價值、消費群體等諸多因素的限制，消費者的培育周期相對中低檔產品來說會更長。如果因首單過高等問題導致經銷商的資金出現風險，低價出貨，快速回籠資金套現的現象也就不可避免，這是很多品牌的名酒系列酒產品運作過程中，出現虎頭蛇尾甚至夭折現象的主要原因之一。我們一般在設置市場任務時關注的第一就是歷史銷量數據，然后是經銷商庫存數據，但是卻忽視了終端庫存的數據，如果任務指標定的過高，經銷商一旦出現市場銷量不穩，臨時資金周轉不良，就會出現任務缺口，經銷商為了提升利潤，大多會出現兩種情況，一是截留渠道費用，導致產品庫存數據上升;二是增加渠道費用，以圖“薄利多銷”，加速產品流通，以此提升自身利潤，導致終端庫存上升。無論是截留費用，還是“薄利多銷”都會給產品的價格體系帶來風險，尤其名酒系列酒產品，如若產品和市場尚未成型，一旦價格體系不能堅挺，無異于前功盡棄。一個合理的適合市場發展合同任務才能促進市場穩步發展。

　　名酒系列酒經銷商選擇要重資源而非重網絡

　　傳統招商過程中，我們所關注的往往是經銷商的資金實力，渠道網絡，團隊人員素質，配送倉儲能力等等，在選擇高端產品的經銷商時，更多的看中的是客戶的資金流;然而，卻忽略了對經銷商人脈資源的梳理和要求。因名酒系列酒產品的渠道表現有一定局限性，經銷商的終端掌控能力并不是排在首位的考慮因素，更多是綜合分析經銷商的資源，尤其是人脈資源，分析如下：

　　(1)名酒系列酒產品推廣階段

　　名酒系列酒產品推廣階段，主要的功能就是提升曝光率，提高形象，為系列產品提供拉力;渠道銷量大多來自于經銷商團購以及與經銷商關系十分密切的終端，因此，名酒系列酒產品在市場推廣階段，渠道動作是“以點帶面”。

　　(2)名酒系列酒產品培育階段

　　名酒系列酒產品培育階段，其主要功能是為廠商創造利潤和促進品牌力的提升，渠道銷量大多來自于團購客戶的出量和背后擁有大量團購資源的終端的出量，此時也不需要終端網絡的絕對鋪市率，而是需要針對網絡做精準性、針對性的打造和管理，比如：AB類酒店，高檔的名煙名酒店，商圈的酒水專賣店等核心店的進店、包裝與打造的占比。因此，名酒系列酒產品的經銷商建設，首選的是經銷商人脈資源、社交圈，尤其是政商渠道，而并非看重經銷商對所在區域的終端的占有率和掌控率等。

　　經銷商管理資金流管理

　　這里所說的資金流管理，指的是經銷商的年度良性資金流，合理資金流規劃與使用，是廠商良性合作以及合作周期拉長的重要因素。所以，很多企業將資金流當成是給經銷商的合同任務，卻忽視了經銷商在銷售過程中所承擔的賬期、安全庫存、費用墊付等多方面的綜合分析，主觀的設置市場目標任務及分解，這無疑是，為產品在市場中的良性成長中做了減法。例如，企業在進行區域性招商活動時，學習別的企業，按行政區“報價”，按轄區人口數量“下單”，卻沒有考慮到不同企業，品牌力有本質區別，產品自身共性差異，區域有大小之別，區域消費水平有高低之分，均是將企業和經銷商推入兩難的境地的潛在因素，這也是現階段很多經銷商，一方面背負著高額的銀行貸款，另一方面面對“超級庫存”而無奈的重要原因之一。所以，合理的規劃利用經銷商的資金流，是市場良性發展的必備前提，所以，現階段的名酒系列酒產品運作，渠道模式以“養育”為主，慢火煮青蛙，切記急功近利，穩扎穩打，方能在名酒系列酒產品的競爭中占有一席之地。

　　消費者側重服務體驗管理

　　名酒系列酒產品競爭的另一核心就是消費者服務和體驗，目前，網絡的高速發展助推了消費者對服務和需求的全面升級，消費者購買和消費產品，要求便利性，要求快捷性，甚至還有個性化的需求，面對目前消費者主權時代的這一客觀事實，如何解決消費者的服務和產品個性化消費需求的矛盾，是當下不爭的現實。現階段名酒系列酒產品針對消費來說，消費的是價值和身份，是圈層和服務，是個性化。接下來，闡述幾點對服務消費者需求的建議：

　　(1)建立一體化服務網

　　目前，聽到比較多的是新零售，零售數字化，一鍵到C等等，這些無疑都是新形勢下，消費模式以及產品渠道的升級和轉型。為消費者提供多元化服務，提升忠誠度，將是名酒系列酒產品競爭中的新一輪角逐，對此，這就要求我們酒企必須具備以下能力：一定要有線上抓取客戶的能力，線下門店要能真正的連在一起，鎖在一塊，軟硬件要統一，必須具備倉儲和服務的能力;線上線下是一個整體，分工協作互為身體，做到數據的及時共享，以上說的是以互聯數字化為企業的零售賦能，更直接的是以企業為主導，圍繞商圈、社區半徑500米內的核心終端，建立線上下單，線下供貨的體系，根據客戶的要求和位置分配，建立一張集廠家、商家、消費者為一體的服務體系網，例如，桶裝水銷售，在一個城市會設立幾十個甚至幾百個加水站，不難看出其核心就是解決消費者對商品消費需求快捷性服務。

　　(2)建立消費者多元化需求產品

　　新時代背景下，消費者對消費的個性化消費需求也在不斷上升，很多小容量的封壇酒，自調酒，喜宴定制酒、壽宴定制酒、企業年會定制酒、商會定制酒等等，近年來在企業的銷量占比中不斷上升，甚至，部分企業以此打造企業發展的核心競爭力，例如，江西的李渡酒業，以個性化產品銷售與服務，為企業提升競爭力，目前個性化產品以絕對體量名列行業前茅，單瓶價500元的李渡高粱酒，其知名度輻射行業內外。然而，在名酒系列酒產品個性化層面的競爭，僅有產品和模式還不足于長期發展，還需要結合企業自身的文化特點，區域的文化特點，例如，五糧液文化藝術酒，將名酒、名瓷器、名畫、名人聯系在一起，形成自身產品獨特的文化調性，讓消費者在品酒的同時享受文化的洗禮，深受市場追捧。再例如，青青稞酒的“天、國、家、人”“德”系列產品，將西北的獨特的宗教文化與產品充分的結合，充實產品內涵，文化背書豐滿，觸動消費者心理。名酒系列酒產品由于其自身價值、價格，與大流通產品渠道區分十分明顯，尤其現階段，名酒系列酒產品的渠道銷量仍然主要來自于人脈圈的團購，無論是經銷商出貨還是終端銷售都是如此，所以，名酒系列酒產品的渠道運作模式，從經銷商角度來看，是重資源，后網絡，點狀布局在先，面狀發展在后。

　　其實，產品渠道模式創新，并不是另辟蹊徑謀求一招制敵，而是在新的競爭環境下，結合原有的渠道運營模式和新型的渠道模式，做持續改進、升級和創新，圍繞當前“消費者主權時代”，探索研究如何滿足日益旺盛的消費者需求，以謀求企業在名酒系列酒產品的競爭中獲取更加長遠發展的契機。