第一步，搭建總體框架

　　第二步，發(fā)展戰(zhàn)略梳理

　　以和君戰(zhàn)略咨詢的“產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器”十六字訣做指導(dǎo)思想，采取資料收集、訪談、問卷和內(nèi)部討論等方式，全面了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，盤點(diǎn)優(yōu)勢資源，梳理發(fā)展戰(zhàn)略，找準(zhǔn)發(fā)展定位，清晰成長路徑。

　　第三步，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)

　　依據(jù)企業(yè)法、現(xiàn)代企業(yè)管理制度和政府相關(guān)部門的監(jiān)管要求等，規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，合理劃分董事會、監(jiān)事會及經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)，可根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計(jì)委員會、風(fēng)險控制委員會、預(yù)算委員會、專家委員會等專項(xiàng)委員會，充分發(fā)揮董事會的決策作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，大家各司其職、協(xié)同作戰(zhàn);在國有企業(yè)，還需充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用。

　　第四步，選擇管控模式

　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、集分權(quán)要求、管理成熟度、資源共享程度、多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、業(yè)務(wù)領(lǐng)域與總部的關(guān)聯(lián)性程度、業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)的比重等因素，選擇財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控模式中的某一種或某幾種組合。

　　第五步，設(shè)計(jì)管控鏈條

　　企業(yè)一般需從戰(zhàn)略管理、投資管理、融資管理、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、審計(jì)監(jiān)察管理、IT管理等主要職能著手，來設(shè)計(jì)管控鏈條。其中董事會負(fù)責(zé)總部的重大決策、經(jīng)營計(jì)劃、工作計(jì)劃、業(yè)績評價、高管績效考核、高管述職、經(jīng)營管理會和員工激勵等，將不同的業(yè)務(wù)板塊分給下屬企業(yè)，執(zhí)行總部決策;經(jīng)營層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資、融資、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、HR、監(jiān)察和IT等職能;監(jiān)事會履行受理投訴和舉報(bào)的監(jiān)察職責(zé)以及稽查、審計(jì)和風(fēng)險預(yù)警等職責(zé)。

　　第六步，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，界定部門職能

　　在選擇好管控模式和設(shè)計(jì)管控鏈條的基礎(chǔ)上，按經(jīng)營價值鏈、行業(yè)屬性、產(chǎn)品組合、消費(fèi)群體性質(zhì)、地域?qū)傩缘纫蛩兀诰筛咝А?quán)責(zé)利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導(dǎo)向、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)、專業(yè)分工和協(xié)作、管理明確等原則，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，將資源與各部門、下屬企業(yè)的優(yōu)勢和能力匹配起來，實(shí)行歸口管理，以充分挖掘內(nèi)外部各種資源，發(fā)揮最大效應(yīng)，形成企業(yè)在資源、人才、資金、技術(shù)等市場競爭上的整體優(yōu)勢。

　　第七步，劃分管控界面，明確權(quán)限配置

　　“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是企業(yè)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動力量，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制，統(tǒng)籌安排企業(yè)的核心資源;在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟的考慮放權(quán)，應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位;對于授權(quán)給什么人，這個人具體擁有什么權(quán)力，操作范圍有多大，流程是什么樣的，都應(yīng)做到有章可循;對于權(quán)力的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)力的濫用和失控。

　　第八步，形成管控機(jī)制

　　在上述基礎(chǔ)上，形成企業(yè)明確、清晰的管控機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行。如可通過集團(tuán)總部年度工作會議(討論總部年度工作總結(jié)和明年工作計(jì)劃草案，向董事會匯報(bào))、季度述職規(guī)定(下屬企業(yè)董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向總部總裁述職)、下屬企業(yè)調(diào)研(除正常的管理稽核以外，總部總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況和總部布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況)、總部總裁辦公會(處理總部內(nèi)部日常事務(wù)，每月1次)、主要議題(下屬企業(yè)及委派人員匯報(bào)本月工作，總部本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報(bào)研討，子公司間工作協(xié)調(diào)，總部下月計(jì)劃研討下達(dá)等)、書面報(bào)告制度(下屬企業(yè)每月根據(jù)總部制度規(guī)定，向總部上報(bào)各類報(bào)表和報(bào)告)等議事機(jī)制，做好管控。

　　第九步，完善制度流程

　　企業(yè)管控意圖的實(shí)現(xiàn)需要組織——責(zé)權(quán)——流程三位一體的管理體系來支撐，重點(diǎn)制定好集團(tuán)總部管理制度、戰(zhàn)略投資管控制度、財(cái)務(wù)管控制度、經(jīng)營管控制度、人力資源管控制度、IT管控制度和審計(jì)監(jiān)察管控制度等內(nèi)容，最后形成完整的制度手冊和標(biāo)準(zhǔn)化的流程圖、表單等，以順暢實(shí)現(xiàn)管控。

　　第十步，實(shí)施原則建議

　　“行百里者半九十”，再好的規(guī)劃和制度，如果不去實(shí)施，只能是紙上談兵。構(gòu)建好企業(yè)的組織管控體系后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和各級管理者必須堅(jiān)定信心，在控制管理成本的基礎(chǔ)上，以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為前提，緊密結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段逐步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)。在具體實(shí)施上，要健全集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的組織架構(gòu)，完善組織的管理職能，保證相關(guān)管理人員到位;明確各組織及管理人員的權(quán)責(zé)，對各級管理人員適當(dāng)授權(quán)或放權(quán)，提高決策的效率;落實(shí)各項(xiàng)管控機(jī)制的實(shí)施，激活企業(yè)的管理;嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度和流程，堅(jiān)持按制度與流程辦事，避免不規(guī)范行為;加強(qiáng)管理層級間、子企業(yè)間和部門間的協(xié)作溝通，共同推進(jìn)問題的解決，共同推進(jìn)各項(xiàng)工作的開展。從而加強(qiáng)企業(yè)的組織管控，降低各種風(fēng)險，提升整體運(yùn)營效率，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。