執掌招商銀行的第九年，行長田惠宇提出一個熟悉又陌生的概念——大財富管理價值循環鏈，作為全行未來五年的工作主線。

　　大財富管理概念的價值不在提出新思路，而在“總集成”；它將前期轉型成果整合起來，面向社會需求提出一套綜合解決方案。近年招行的轉型不斷刷新外界認知，率先實踐金融科技銀行、MAU北極星、開放融合、3.0模式等一系列探索，但它們都是輕型銀行局部的、階段性的成果，若想借此理解招行，往往只見樹木不見森林；大財富管理則是拼圖的全貌，被稱為“輕型銀行的高級形態”，它第一次清晰勾勒出招行想成為的樣子。

　　日前招行零售組織架構調整，財富管理業務和手機App平臺整合入“財富平臺部”，正是圍繞大財富管理的排兵布陣；業務層面的連鎖反應也料將啟動。

　　研究領先者的規劃，有助于判斷行業的未來。本文試圖從輕型銀行戰略的兩大成果入手，整體解析大財富管理的由來，探討招行對行業前景的預判及其自我革命的雄心。

　　一、從銀行資產負債表到客戶資產負債表

　　招行2020年度報告的“行長致辭”提出了大財富管理的宏觀背景：小康社會建成、房住不炒、養老第三支柱出臺，居民的金融資產配置比例將大幅提升；企業融資需求升級、資本市場深化、公募REITS啟動，資產端供給將百花齊放。大財富管理的用意就是做社會融資和居民財富的“連接器”，讓資金和資產通過招行“相遇”。

　　在此語境下，招行的發展重點無疑是表外業務。無論居民金融資產配置需求，還是新動能企業融資、資本市場、公募REITS，都超出傳統存貸款的范疇，難以在銀行自身的資產負債表內解決。

　　招行有底氣提這樣的規劃，與其多年的戰略實踐密不可分。2014年，招行正式提出“輕型銀行”戰略方向，內涵包括輕資本、輕運營、輕管理、輕文化，目的是以有限的資產負債表撬動更大體量的業務，為社會解決更多需求、創造更多價值。落到業務層面，一方面是集約利用表內資產，另一方面則是跳出局限，撬動表外資源。

　　事實上，相關實踐早在2007年就開始了。當年招行率先設立零售AUM（管理客戶總資產）作為考核指標，替代存款考核。AUM既包含客戶在招行的存款，也包含客戶通過招行購買的理財產品、基金、保險等，即“客戶的資金不必進我口袋，只要經手管理即可”，實際上是從客戶的資產負債表出發來考慮問題。

　　此舉曾引起不小的震動——業內素有“存款立行”一說，客戶都買基金買理財去了，存款怎么辦？

　　事實證明，這是一次大膽而聰明的抉擇，招行借此抓住了蓬勃發展的理財需求，搭上了利率市場化的快車。2020年末，招行零售存款約2萬億元，零售AUM高達8.94萬億元。存款替代問題則通過做大蛋糕來解決——抓住理財需求就抓住了客戶，客群規模擴張、客戶主賬戶滲透率提升，也就做強了存款基礎。同時，招行的批發條線也通過一系列改革，貢獻了大比例的低成本存款。

　　與零售AUM對應，批發條線創設了“客戶融資總量”FPA考核指標，并在2020年中報首次披露。FPA包含傳統的貸款、票據貼現、信用證，也包含表外的債券承銷、資產支持證券、撮合交易、牽頭銀團貸款等，即“客戶融資不必經我出資，只要由我服務即可”，同樣是跳出銀行自身視角，從客戶的資產負債表出發來考慮問題。

　　2020年，招行公司貸款1.76萬億元，而FPA則達到4.26萬億元。這背后有一場少為外界關注卻意義重大的變革，即始于2014年的“體制改革”，它將批發業務經營的主陣地從支行移至總分兩級，對內強化隊伍建設、中臺賦能，打通全行資源服務企業的復雜需求；對外強化客戶選擇、行業認知，變關系營銷為專業致勝，憑借投商行一體化優勢拿下360私有化、格力混改、寧德時代股權投資等一系列大項目。

　　正是這場變革徹底改變了招行批發業務的面貌，把支行一線自發的、游擊戰式的打法轉變為體系化的、高度協同的作戰模式。招行借此獲取了一大批優質企業客戶，帶來大量結算性的活期存款。

　　經過“存款轉AUM、貸款轉FPA”兩步，招行的資金來源、資金運用都從銀行資產負債表轉向了客戶資產負債表，并形成“投資銀行-資產管理-財富管理”的價值循環鏈。

　　鏈條的運作大致如下：投資銀行業務為某新動能企業提供并購貸款，獲得優質非標資產，經由資管部門組合打包成私募基金，再由零售條線銷售給私行客戶，一筆業務就從B端串聯到C端；若私行客戶是企業主，自身也有融資和工資代發需求，又可發起一輪新循環。

　　在上述“資產價值循環”的背后，還有一層較難覺察的“客戶價值循環”：通過行業專業化、投商行一體化經營，批發條線抓住了優質企業客戶，貢獻全行2/3的存款，使零售條線不必依賴高成本負債，有充足資源來經營年輕的潛力客戶，向上輸送中高端客群（對公存款支持零售信貸，也是招行獨此一家的特色）；中高端客群規模擴大，尤其是企業高管客戶增加，又能帶來批發業務的機會。

　　如此，業務不再孤立存在，而變成“一連串事件”，在客戶的資產負債表之間循環流動、生生不息。

　　能否把客戶資產表統計出來？由于招行僅披露了零售AUM和批發FPA，兩個指標均無全行口徑，因此尚不能完整展示業務體量。例如信用卡資產以ABS方式出表，裝進私募基金后銷售給投資機構，則兩個指標都統計不到。

　　盡管有所遺漏，我們仍可以根據年報披露，從資金來源、資金運用兩個維度大致勾勒招行的“客戶資產負債表”：

　　這是輕型銀行戰略的一大成果，構成大財富管理的第一塊基石。

　　二、科技基礎和數字化經營

　　就在2014年招行提出輕型銀行戰略時，一股顛覆傳統金融的力量正在生長。2013年的移動支付大戰后，兩大互聯網公司幾乎壟斷了移動支付市場，由此獲得線上金融流量入口。

　　金融新業態的思維方式、客群結構和經營邏輯與傳統金融迥異。

　　經典戰略思維是“選擇和取舍”，意味著聚焦細分市場、主打特色產品。招行輕型銀行戰略就是一系列取舍，全行聚焦零售、對公主攻低資本消耗的特色業務，才做出今天的鮮明特色。互聯網的打法卻告訴我們，有時候“不選擇”也是可行的，比如亞馬遜宣布“同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格”，典型的“既要又要還要”——彼時零售業走到了科技升級的關口，只要調集資源持續投入科技基礎建設、重塑運營模式，就能以近乎零的邊際成本觸達海量客戶，使原本不可得兼的目標在更高維度的“飛輪體系”里相輔相成。

　　選擇和取舍是在有限的資源約束下尋求優化。當行業出現重大升級機遇、有條件打破資源約束時，有無勇氣跳出思維定勢、傾力擁抱機遇，是對企業家的巨大考驗。

　　過去財富管理市場的成本結構促使銀行按資產規模將客戶分層分類，向中高端客群傾斜服務資源，80%收入來自20%的客戶。招行正是依托客戶分層，建立了零售業務的體系化優勢，把私人銀行業務做成了“皇冠明珠”。

　　面對移動互聯網、云計算和人工智能等技術帶來的重大升級機會，招行管理層表現出優秀的戰略前瞻性和決斷力，2014年研究互聯網金融，2015年總結流量思維，2017年“金融科技銀行”，2018年“MAU北極星指標”，2020年“開放融合”，再到2021年大財富管理的“大客群、大平臺、大生態”，傾盡全力擁抱機遇。大財富管理要“讓財富管理飛入尋常百姓家”，正是招行面對重大機遇所展露的雄心。

　　戰略思維改變，客群結構和經營邏輯也將發生變化。過去客群“二八分化”，未來將海量觸達、長尾更長，并由此形成更強勁的中高端客群輸送能力；過去強調單項業務盈利，今天則在生態合作、場景經營上發力，通過非金融場景獲客粘客。

　　田惠宇在一次講話中表示，以招行億級生態的根基，招行和客戶之間、客戶與客戶之間的資金和信息交互構成了“以金融自場景為主的開放生態”。當前，招行手機銀行、掌上生活兩大App月活破億，零售業務絕大部分服務都通過手機進行，飯票、影票、出行、便民等場景也氣候初成，從獲客到運營都漸有大廠風范。前面描述的價值循環，開始在更廣闊的“金融+生活”空間運行。

　　科技加持下，招行的組織能力也顯著飛躍。瑣碎事務由智能工具替代；中臺策略實時推送；風險管理實現升級；科技賦能成為營銷利器，敲開優質企業和政府機構的大門。

　　這是輕型銀行戰略的第二大成果。當我們把科技基礎建設和數字化經營加到客戶資產負債表里，就得到了大財富管理的基本盤，酷似從銀行資產負債表之繭中破出一只蝴蝶，故稱為“破繭之戰”。

　　由此我們也更容易理解田惠宇所說：“招商銀行是離大財富管理最近的幸運兒”。

　　三、大財富管理的未來圖景

　　大財富管理的提出，意味著輕型銀行戰略進入新的發展階段，兩大成果構成的基本盤仍將演化迭代。

　　3月22日的業績發布會上，田惠宇談到兩大挑戰：一是產品組織和創設，二是風險管理。

　　“相比市場化的資產管理機構，銀行的資產組織和產品創設能力是難點和痛點。”田惠宇說，盡管過去幾年已在有針對性地布局，未來仍需繼續加強。從前述梳理也可見，招行FPA與AUM之間仍有缺口，需要引入外部產品來補足，應發展產品評估、采購、管理、配置等一整套能力。

　　同時，在大財富管理的框架內，風險管理超出傳統銀行信用風險管理的范疇，貫穿了資產組織、產品創設、產品配置、合作伙伴選擇、投資者教育，投資者陪伴、投后管理等全過程，招行將面臨新的風險形態，急需探索新的管理模式。

　　主管零售的副行長汪建中在發布會上提到，招行已具備數字化經營能力，下一階段的重點是提高MAU向AUM的轉化效能，即打通數字化獲客到財富管理的路徑。近期招行調整零售條線組織架構，整合新的“財富平臺部”，將手機App平臺與客戶服務隊伍合一，用意即在此。

　　1987年成立時，招行的使命是“為中國貢獻一家真正的商業銀行”；如能迭代完成“大財富管理價值循環鏈”，招行將為銀行業貢獻一個獨特的商業模式，其估值邏輯也將改變。

　　當前資本市場對銀行估值主要用PB而非PE，原因有二：過去銀行的經營成果基本取決于總資產規模，在資本充足率約束下，總資產和凈資產的比例相對穩定，因此經營成果與凈資產關聯度高，可用PB估值；同時，銀行的收入主要靠凈利差，隱含了滯后暴露的風險，易使凈利潤失真，不宜用PE估值。

　　而大財富管理的圖景中，兩個指標的適用性顛倒過來：銀行的經營成果主要來自表外業務，與自身凈資產的相關性削弱，則PB估值容易失真；收入更多來自非息業務，風險“買者自負”，凈利潤穩定且真實，適宜用PE估值。

　　“我們很清楚，要做到這些需要未來五年甚至更長時間的努力，我們會一步一步地走下去。”田惠宇說。